Browse Category: Bedrijfspsychologie

When the heat is on. Een eerlijke leider begeeft niet onder druk.

In de afgelopen jaren zijn er heel wat voorbeelden in de media verschenen van leiders die het niet zo nauw nemen met de regeltjes. Fraude en corruptie zijn eerder regel dan uitzondering en het lijkt er vaak op dat mooie cijfers belangrijker gevonden worden dan werknemers en klanten. Door al deze voorbeelden is het wel meer dan eens duidelijk geworden dat immoreel gedrag in organisaties veelvoorkomend is en enorme gevolgen voor onze samenleving kan hebben. Het is dus belangrijk dat we begrijpen waarom een leider zich verlaagt tot allerlei laakbare gedragingen zoals het discrimineren van werknemers of het doorspelen van bedrijfsgeheimen.

Juist voor leiders is het zo belangrijk dat ze zich eerlijk en oprecht gedragen. Onderzoek laat namelijk zien dat werknemers vaak naar hun leider kijken om erachter te komen hoe ze zich moeten gedragen. Dus wanneer een leider zich eerlijk en oprecht gedraagt, zullen werknemers geneigd zijn om dit goede voorbeeld te volgen. Andersom geldt dit natuurlijk ook, wanneer een leider alleen maar uit is op zelfbejag is het niet verwonderlijk dat zijn of haar werknemers hetzelfde doen. Het is echter niet zo eenvoudig voor leiders om zich almaar netjes aan de regeltjes te houden. Leiders hebben veel verantwoordelijkheden en ze moeten veel beslissingen nemen die kunnen variëren van beslissingen met enorme consequenties tot kleine onbenulligheden. Ze moeten dus constant de keuze maken welke beslissingen hun aandacht nodig heeft en welke niet.

In dit onderzoek beargumenteerden we dat het juist deze constante druk is die ervoor zorgt dat leiders zich eerder zullen verlagen tot immoreel gedrag. Het blijkt namelijk zo te zijn dat het nemen van vele beslissingen en het functioneren in een veeleisende omgeving ervoor kan zorgen dat mensen minder zelfcontrole overhebben voor andere zaken. Vooral wanneer onze zelfcontrole ‘op’ is, is het moeilijk om almaar eerlijk en oprecht te zijn. Het is dus waarschijnlijk dat de constante druk waarmee een leider te maken heeft, er voor zorgt voor gedragingen zoals discriminatie, het  doorspelen van bedrijfsgeheimen, en diefstal.

Toch heeft niet iedere leider last van deze druk. Eerlijke leiders zijn meer gewoon om zich oprecht te gedragen; ze handelen als het ware ‘automatisch’ zo en het kost hen dus minder zelfcontrole om eerlijk en oprecht te zijn. We verwachtten dus dat leiders met hoge morele waarden niet te lijden hebben onder druk, terwijl leiders die het niet zo belangrijk vinden om eerlijk en oprecht te zijn meer immoreel gedrag laten zien onder druk.

Om dit te onderzoeken vroegen we aan 100 leiders in diverse bedrijven naar hun morele waarden (eerlijkheid, vriendelijk, gul, etc.) en in welke mate zij druk ervaarden. Daarnaast moesten zij voor diverse immorele gedragingen aangeven hoe vaak ze deze vertoonden. Omdat het altijd de vraag is of iemand eerlijk is wanneer je hem of haar vraagt om aan te geven hoe vaak ze slecht gedrag vertonen, contacteerden we ook een werknemer van elke leider en legden hem/haar dezelfde vraag voor.

Zoals we al verwachtten was het inderdaad zo dat leiders die meer druk ervaarden zich eerder slecht gedragen. Deze leiders werden bijvoorbeeld eerder onbeschoft en waren ook eerder geneigd om valse facturen in te dienen. Echter wanneer we ook keken naar iemands morele waarden bleek het zo te zijn dat dit alleen gold voor leiders die morele waarden niet zo belangrijk vonden. Zij lieten dus inderdaad meer immoreel gedrag zien onder druk.

Voor leiders met hoge morele waarden, daarentegen, maakte het niet uit of zij onder druk stonden of niet.

Referentie

  • Joosten, A., Van Dijke, M., Van Hiel, A., & De Cremer, D. (2014). Being “in Control” May Make You Lose Control: The Role of Self-Regulation in Unethical Leadership Behavior. Journal of Business Ethics, 121(1), 1-14.

Auteur: Anne Joosten

Anne Joosten is doctoraatsstudente in de Sociale Psychologie aan de Universiteit Gent. Haar onderzoek situeert zich in het domein van de sociale en de organisatie psychologie en focust daarbij  op de oorzaken van (on)ethisch gedrag in organisaties. Ze bestudeert onder andere de invloed van zelfcontrole en persoonlijkheid op (on)ethisch gedrag, verder onderzoekt ze welke invloed macht en leiderschap hebben hierop.

 

Onbereikbaarheid is een recht, geen plicht.

Net nu Het Nieuwe Werken ook in België aan momentum wint, willen een aantal bedrijven het emailverkeer van hun medewerkers na de normale werkuren begrenzen. Dankzij onze laptops en smartphones kunnen we immers altijd en overal werken. Sommige mensen doen dat ook, altijd en overal. Bedrijfsleiders vrezen dat een aantal medewerkers hierdoor een risico loopt om zichzelf op te branden en daarom tegen zichzelf moet beschermd worden. Hun analyse is correct, de oplossing is verkeerd.

Ja, natuurlijk is onze manier van werken veranderd de afgelopen jaren. Dat heeft ontzettend veel voordelen. We kunnen heel snel met elkaar communiceren, hebben een wereld van informatie in onze handpalm  en zijn onmiddellijk op de hoogte van nieuws. ‘Working nine to five’ is definitief een oldie geworden. Steeds meer bedrijven zien in dat het geen zin heeft om mensen te verplichten om van negen tot vijf op kantoor aanwezig te zijn. Het aantal gewerkte uren is immers geen goede indicator van productiviteit. Het gaat om de efficiëntie die je nastreeft en de resultaten die je behaalt in de uren die je werkt. En dus kan werken ook thuis, buiten de uren, ’s avonds of in het weekend.

Die evolutie heeft ook nadelen. Wanneer bedrijven meer vrijheid en flexibiliteit geven, gaan medewerkers harder werken, soms meer dan goed voor hen is. Dat kan leiden tot uitputting. Mensen hebben rust nodig om te kunnen recupereren. Verschillende  studies tonen aan dat, indien mensen ’s avonds onvoldoende rust vinden, ze de volgende dag minder productief zijn en meer stress ervaren. Maar hoe meer stress mensen ervaren, hoe meer onafgebroken recuperatietijd ze net nodig hebben. Bij heel erg stresserende beroepen is een vrij te kiezen baaldag zelfs aangewezen om recuperatie te garanderen. Voortdurend online zijn vraagt aandacht en energie, en onze energiebronnen zijn helaas niet onuitputtelijk.

Moeten we daarom mensen verbieden ’s avonds nog mails te beantwoorden? Natuurlijk niet. Het is een ontzettend paternalistische reflex die ons terug katapulteert naar het begin van de vorige eeuw: de ‘patron’ van het bedrijf weet het beter en zal eens zeggen wat best is voor ‘zijn mensen’. Regeltjes opleggen die bepalen waar en wanneer mensen moeten werken, is een krampachtige poging om door middel van oude recepten opnieuw greep te krijgen op een veranderende wereld. Ondertussen weten we echter beter. 50 jaar psychologisch onderzoek toont net aan dat mensen best werken wanneer ze autonomie ervaren en zelf kunnen bepalen hoe ze werken. Voor sommige is dat inderdaad op kantoor van 9 to 5, voor anderen is dat op onregelmatige uren, thuis of op verplaatsing. Geef hen die vrijheid. Bedrijven moeten niet opleggen hoe mensen hun leven inrichten, ze moeten hen net helpen om op een gezonde manier om te gaan met het werkritme. Onbereikbaarheid is een recht, geen plicht.

Het voortdurend checken en beantwoorden van mails kan inderdaad verslavend werken. Een *ping*  nieuw mailtje in je mailbox stimuleert dezelfde genotscentra in de hersenen als bij een gokker die  nogmaals aan de hendel van de gokautomaat trekt. Het is een krachtig verslavingsmechanisme waar de één al vatbaarder voor is dan de andere. We weten bijvoorbeeld dat het niet erg gezond is om elke avond met een zak chips en een fles cola in de zetel te kruipen. Sommige mensen hebben meer moeite om van de cola en de chips te blijven. Daarom gaan we cola en chips echter niet voor iedereen verbieden. Wel proberen we mensen gezond te leren eten en hen inzicht te geven in hun voedingsgewoontes. Zo moeten we ook denken over constant bereikbaar en online zijn. Je kan mensen inzicht laten krijgen in hun eigen werkpatronen en hoe gezond of ongezond die zijn. Je kan mensen leren dat ze recht hebben op onbereikbaar zijn. Je kan mensen laten ervaren dat ze productiever zijn als ze soms in alle rust een stapje terug zetten om te reflecteren over hun werk. Reculer pour mieux sauter. Mentale werkhygiëne zou je dat kunnen noemen. En zij die echt zo moeilijk van de chips in de kast kunnen blijven, kan je leren dat het dan misschien beter is om helemaal geen chips in huis te halen. Dat maakt het eenvoudiger om de verleiding te weerstaan. Jongeren hebben daar verrassend goed inzicht in. Studenten studeren vandaag bijvoorbeeld massaal in bibliotheken of gemeenschappelijk studiezalen. Waarom? Zoals Odysseys zich aan de mast van het schip laat vastbinden om het gezang van de sirenen te weerstaan, kiezen studenten zelf voor sociale controle om aan de lokroep van hun mobieltje te weerstaan. Wie vreest voor zijn mentale werkhygiëne, kan een voorbeeld nemen aan de jonge generatie. Ken jezelf en hou de verleiding onder controle vooraleer die vrijheid je afgenomen wordt door betweterige patrons.

Auteur: Frederik Anseel

Frederik Anseel is voorzitter van de vakgroep Personeelsbeleid-, Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de UGent en hoofd van de onderzoeksgroep VIGOR. Te vinden op twitter als @fanseel of op www.fanseel.be

 

Intelligentie: je kan er (eigenlijk) niet naast kijken.

Niet iedereen kan alles. De Engelsen hebben er een mooie zin voor. ‘There’s an elephant in the room’. Die stommelt ongemakkelijk rond en duwt alles omver. Hij heeft plaats tekort, stinkt en trompettert luid. Iedereen ziet het. Maar toch durft niemand te zeggen dat er een olifant in de kamer zit. Omdat het een beetje een taboe is. En omdat we wel weten dat de olifant ook niet zal verdwijnen.

Het begon met de vaststelling dat de knelpuntberoepen van vandaag bijna exact dezelfde zijn als 20 jaar geleden. ‘Onthutsend’, noemde een analist dat. Een ander onderzoek toonde tegelijkertijd aan dat drie van de tien aantrekkelijkste beroepen knelpuntenberoepen zijn. U kent ze ondertussen wel: ingenieurs, architecten, informatici. Diezelfde analist kijkt vervolgens héél strak nààst de olifant en besluit dat er geen logische argumenten zijn waarom schitterend verloonde beroepen als ingenieurs en informatici niet populair zijn. Waarom vertikken jongeren het om die studie te volgen?’

Laten we de olifant maar eens bij naam noemen. Intelligentie, heet hij. Als u aan een universiteit voor ingenieur, informatica of architectuur studeert, kan u maar beter over een stevige intellectuele motor beschikken. Met het risico me cijferfetisjisten op de nek te halen, dit betekent grofweg een IQ ergens rond 125. De cognitieve moeilijkheidsgraad van dergelijke studies is nu eenmaal niet van de poes.

Intelligentie is bepalend

Als je kijkt naar de totale bevolking, heeft slechts 5 procent van de mensen deze intellectuele capaciteiten. En dus moeten we voor die beroepen uit een heel kleine vijver vissen. Want het is natuurlijk bijlange niet zo dat die 5 procent ook allemaal interesse of motivatie hebben om die studies tot een goed einde te brengen.

Jongeren vertikken het dus niet om die studie te volgen; het is voor de overgrote meerderheid gewoon geen optie. Initiatieven, zoals ‘Ingenieur van het Jaar’, die middelbare studenten warm willen maken voor het mooie knelpuntberoep van ingenieur, hebben dan eigenlijk ook niet zo héél veel zin.

Maar mensen horen niet graag dat intelligentie zo bepalend is. Intelligentie is immers grotendeels aangeboren. Het doet afbreuk aan ons rechtvaardigheidsgevoel dat niet iedereen in onze maatschappij met dezelfde kansen aan de start komt. We geloven liever dat iedereen alles kan bereiken.

Professioneel succes

Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat intelligentie één van de belangrijkste ingrediënten is van professioneel succes. Hoewel het vaak op weerstand stuit, is dit ook de reden waarom er bij een sollicitatie een IQtest onder je neus kan geschoven worden. Het resultaat daarvan zegt je al dan niet toekomstige werkgever immers met de meeste zekerheid hoe je het later zal doen in je job. Andere vaardigheden zijn natuurlijk ook belangrijk. Maar misschien zijn die vaardigheden net iets minder schaars verdeeld dan intelligentie. Economisch gezien levert schaarste waarde op. Deze beroepen zullen dus altijd wel aantrekkelijk, maar ook een knelpunt blijven. Misschien heeft het daarom weinig zin om voortdurend al te nadrukkelijk op de olifant te wijzen.

Referenties

  • Ree, M., J. & Earles, J., A. (1992). Intelligence is the best predictor of job performance. Clinical Psychological Science, 1(3), 86-93.
  • Hunter, J., E. (1986). Cognitive abilities, cognitive aptitudes, job knowledge, and job performance. Journal of Vocational Behaviour, 29(3), 340-362.

Auteur

Frederik Anseel is voorzitter van de vakgroep Personeelsbeleid-, Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de UGent en hoofd van de onderzoeksgroep VIGOR. Te vinden op twitter als @fanseel of op www.fanseel.be

 

Why so serious? De effecten van grappen, grollen en ander amusement op de werkvloer.

Glijbanen, hangmatten, minigolf terreinen, biljarttafels, doen je ongetwijfeld aan een soort van amusement park denken. Het is althans niet het eerste wat je associeert met een werkomgeving, doch zijn deze vaak terug te vinden op de Google bedrijfscampussen. Volgens Google zorgt het voor  plezier en amusement op de werkvloer, wat de creativiteit, productiviteit en tevredenheid van de medewerkers zou opkrikken. Het klinkt alleszins wel leuk, dat plezier en productiviteit hand in hand gaan, de vraag is of hier ook wetenschappelijke evidentie voor te vinden is. Mogen we met zijn alleen meer grappen en grollen of tonen we ons toch beter van de serieuze kant op de werkvloer?

Plezier op het werk en productiviteit kan hand in hand gaan

Ge moet u ‘jeunen’ op het werk, is een typische uitdrukking in West-Vlaanderen. Dit betekent evenveel als het is belangrijk dat ge u amuseert op het werk. Recent onderzoek waarbij 195 medewerkers van een restaurantketen bevraagd werden, geeft alvast aan dat die West-Vlamingen niet helemaal ongelijk hebben. Plezier op het werk associëren we vaak met een leuke werkomgeving, één waar mensen graag komen werken. Uit het onderzoek blijkt dat het niet alleen leuk is voor de werknemers, maar dat een potje fun op het werk ook de productiviteit ten goede kan komen. Zowel jong als oud presteren beter wanneer er ook tijd wordt gemaakt voor leuke activiteiten binnen de werkcontext. In het onderzoek werden de grootste effecten teruggevonden bij oudere werknemers. De medewerkers die rapporteerden dat ze vaker konden deelnemen aan plezante activiteiten haalden ook betere verkoopcijfers per klant. Plezier op het werk vereist niet noodzakelijk glijbanen of andere voorzieningen. Het kan gaan om activiteiten zoals teambuilding, personeelsfeesten of gewoon een leuke middagpauze die opgezet worden voor of door de werknemers.

Moeten managers plezier op het werk stimuleren?

Managers hebben soms schrik dat te veel aandacht voor plezier op de werkvloer ten koste gaat van het werk. Dit blijkt niet helemaal onterecht te zijn. Uit de bevraging bij de restaurantketen bleek dat de combinatie van veel plezante activiteiten en een leidinggevende die dit sterk aanmoedigt, ervoor kan zorgen dat de balans doorslaat en de medewerkers minder goed gaan presteren. Het positief effect van de activiteiten op de productiviteit wordt daardoor teniet gedaan. Doch, dit betekent niet dat het aanmoedigen en ondersteunen van plezier op de werkvloer enkel negatieve effecten met zich mee brengt. Of de leidinggevende al dan niet belang hecht aan plezier op het werk, blijkt namelijk een belangrijk element te zijn wanneer een medewerker een andere job overweegt. Wanneer de leidinggevende plezier op het werk ondersteunt zal een medewerker minder snel geneigd zijn de organisatie te verlaten. De activiteiten zelf spelen hierbij niet zozeer een rol. Deze zijn namelijk eerder van korte duur, terwijl een positieve attitude van de leidinggevende ten opzichte van plezier op het werk een duurzaam kenmerk is van de arbeidssituatie. Voor de productiviteit van de medewerker is het echter belangrijk dat de leidinggevende het evenwicht bewaart tussen plezier en focus op het werk.

Ook humor kan een positieve noot brengen in de werkomgeving

Naast amusement op het werk is ook humor een belangrijke fun factor. De zot heeft gelijk, we moeten niet altijd serieus zijn. Een meta-analyse van 49 studies die maar liefst 8532 werknemers omvatten, wijst uit dat humor op de werkvloer gepaard gaat met meer productiviteit, een grote samenhorigheid tussen collega’s, en trouwe werknemers. Het gaat dan wel om positieve humor, niet om grappen die zichzelf of anderen naar beneden halen. Positieve humor kan helpen om relaties met anderen te onderhouden of als coping mechanisme om met moeilijke momenten om te gaan. Uit het onderzoek bleek ook dat het niet alleen de grappen van de collega’s zijn die positieve effecten met zich meebrengen, maar ook positieve humor van de leidinggevende werkt net zo goed. Managers die humor gebruiken ontmantelen moeilijke situaties en lijken daardoor makkelijker te benaderen en meer begripvol voor de uitdagingen van hun medewerkers. Een belangrijke caveat is wel dat men rekening moet houden met de culturele context en andere gevoeligheden binnen de organisatie, niet elk grapje wordt in alle contexten als positief opgevat.

Humor en plezier op het werk als buffer tegen stress

Het voorkomen van grappen, grollen en ander amusement op de werkvloer draagt niet alleen bij tot de productiviteit, maar kan ook stress verlagend werken en zo het risico op een burn-out verminderen. Gedurende deze leuke momenten kunnen we namelijk spanningen van ons  afschudden  en lassen we  rustmomenten in. Dit draagt bij tot een goede gezondheid. Humor  helpt ons ook bij het omgaan met moeilijke situaties, het aannemen van een andere kijk en de goede kanten zien van een op het eerste zicht negatieve gebeurtenis. Medewerkers met een goed gevoel voor humor hebben vaak ook een groter sociaal vangnet, wat zo ook het risico op burn-out verlaagt.

Conclusie

Het gebruik van positieve humor en de mogelijkheid om af en toe eens plezier te hebben op het werk heeft een positieve invloed op de productiviteit.

Bovendien kan het ervoor zorgen dat medewerkers minder stress ervaren en langer binnen de organisatie blijven. Het moet er dus niet altijd even serieus en gespannen aan toegaan om goede bedrijfsresultaten te behalen.

Referenties

  • Mesmer-Magnus, J., Glew, D. J. & Viswesvaran, C. (2012). A meta-analysis of positive humor in the workplace. Journal of Managerial Psychology, 27, 155-190.
  • Tews, M. J., Michel, J. W. & Stefford, K. (2013). Does fun pay? The impact of workplace fun on employee turnover and performance. Cornell Hospitality Quarterly, 54, 370-382.

Auteur: Lien Vossaert

Lien Vossaert (@LienVossaert) is doctoraatstudent aan de vakgroep Personeelsbeleid, Arbeids-, en Organisatiepsychologie van de Universiteit Gent. Haar onderzoek focust op de omstandigheden en voorwaarden waaronder personalisering van het werk bijdraagt tot enerzijds het ontwerpen van zinvolle jobs die gelukkig maken en anderzijds het realiseren van bedrijfsresultaten. Hiermee werkt ze op de Securex Leerstoel “Working in the 21st century: Creating business results through a personalized organisation“. Deze Leerstoel nodigt HR-professionals, bedrijfsleiders en beleidsmakers uit om fundamenteel anders over werken na te denken. Lien wil naast haar onderzoek vooral ook een brug slaan tussen wetenschap en praktijk.

 

Blind auditions: ook een goed idee als sollicitatiegesprek.

Denk eens terug aan uw tienerjaren, aan uw eerste date. U was wat zenuwachtig en vroeg zich af of u een goede indruk ging kunnen maken. Toen u nog een laatste keer in de spiegel keek merkte u ineens een kleine oneffenheid op in uw gezicht. Een jeugdpuistje wellicht. Paniek maakte zich meester want wat zou uw date immers denken? Zou ze u minder aantrekkelijk vinden, zijn uw kansen op een 2e date verkeken? Stel u nu voor dat het jeugdpuistje van zoëven een wijnvlek is in uw gezicht, en uw date een interviewer voor een fulltime functie. Wat zou de reactie dan zijn?

Deze situatie komt dagelijks voor, mede door de populariteit van het selectie interview. Er zijn vele fysieke, en dus waarneembare, kenmerken van de sollicitant (bijv. huidskleur, overgewicht, wijnvlek) die leiden tot discriminatie in beoordelingen na een sollicitatiegesprek.

Reacties op Stigma

Reacties ten aanzien van deze eigenschappen (of stigma), zoals een wijnvlek, verlopen in twee fasen. Beeld u in dat u een gesprek aangaat met een persoon die een wijnvlek heeft in het gezicht. In eerste instantie (stap 1) zal uw aandacht zich richten op de wijnvlek, u gaat hier veelvuldig naar kijken en mist wellicht delen van een gesprek. Dan herpakt u zich (stap 2) en richt uw aandacht weer op het gesprek, u kijkt de persoon in de ogen, en probeert onbevooroordeeld over te komen. De afleiding in stap 1 zou, in een interview, samenvallen met de kennismakingsfase, waarin de interviewer al een eerste indruk vormt van de sollicitant. Deze eerste indruk blijkt een belangrijke voorspeller van de uiteindelijke selectie beslissing, en verstoring van dit proces zou de basis kunnen zijn van discriminatie. Met andere woorden, de aanwezigheid en zichtbaarheid van het stigma heeft een impact op de eerste indruk en zou dus mogelijk een discriminatie in de hand kunnen werken.

Reeds in de jaren 80 werd geopperd voor een herziening van het interview proces om discriminatie te verminderen, iets wat reeds in de muziekindustrie is doorgevoerd. De evolutie zien we ook in talentenjachten. Zo zagen in het Tv-programma “Idool” de juryleden vanaf seconde 1 de sollicitant, terwijl in het programma “The Voice” de juryleden met hun rug naar de sollicitant toe zaten.

Blinde selectie

Huidig onderzoek

In navolging van deze ontwikkeling hebben we een nieuwe interview procedure ontwikkeld, namelijk het gedeeltelijk-blinde interview. Bij traditionele interviews is er continu visueel contact, zowel bij de kennismaking als bij het eigenlijke gesprek. Bij het gedeeltelijk-blinde interview is het visueel contact afwezig gedurende de kennismaking. Dit zou de negatieve effecten van een stigma op het vormen van de eerste indruk moeten tegengaan.

De effecten van de nieuwe procedure zijn getest in een face-to-face studie waarbij 193 interviewers een sollicitant interviewde voor een functie als junior consultant. Interviewers werden random toegewezen aan een interview procedure (gedeeltelijk blind, of traditioneel), en de sollicitant had wel of geen wijnvlek in het gezicht. Zij rapporteerde na de kennismaking (T1) en na het interview (T2) hoe geschikt zij de sollicitant vonden voor de functie.

Resultaten

Resultaten bevestigen dat het traditionele sollicitatiegesprek vatbaar is voor discriminatie op basis van de aanwezigheid van een wijnvlek. De sollicitant kreeg dan ook een lagere eindbeoordeling op het moment dat hij een wijnvlek had dan wanneer hij geen wijnvlek had. Het gedeeltelijk-blinde interview zorgde er voor dat dit effect vervaagde, aangezien we hier geen significant verschil vinden in de beoordeling op basis van de aanwezigheid van het stigma.

Tevens vinden we bewijs voor de stelling dat discriminatie begint bij een verstoorde eerste indruk. Zo kwam naar voren dat in traditionele interviews de kloof tussen de beoordelingen op basis van stigma (i.e., discriminatie), groter wordt. Dit wil zeggen dat de interviewer blijft bij zijn eerste beoordeling van de gestigmatiseerde sollicitant, en dat informatie die hij krijgt in het eigenlijke interview hier nauwelijks iets aan verandert. Bij het gedeeltelijk-blinde interview zien we dat de kloof niet vergroot, en dus dat interviewer de beoordeling aanpast gedurende het interview, net zoals deze doet op het moment dat de sollicitant geen stigma heeft. Op deze manier vinden we dat het gedeeltelijk-blinde interview succesvol is in het verminderen van discriminatie op basis van een aanwezig stigma (zie figuur, op de y-as de beoordeling van de sollicitant: hoe hoger de score, hoe beter).

Conclusie

In de muziekindustrie heeft men blinde audities ingevoerd om discriminatie op basis van uiterlijk te voorkomen. Het is daarom tijd om eens te kijken naar de mogelijkheden in het selectie interview. Het huidige onderzoek toont aan dat de traditionele procedure wellicht een deel van het probleem is en dat aanpassingen een eerlijkere kans geven aan mensen met een zichtbare afwijking.

Referenties

  • Barrick, M. R., Swider, B. W., & Stewart, G. L. (2010). Initial Evaluations in the Interview: Relationships with Subsequent Interviewer Evaluations and Employment Offers. Journal of Applied Psychology, 95, 1163-1172. doi: 10.1037/a0019918
  • Cohen, A. (1987). Extending handicap law to employment discrimination on the basis of physical appearance. Harvard Law Review, 100, 2035 – 2052.
  • Pryor, J. B., Reeder, G. D., Yeadon, C., & Hesson-McInnis, M. (2004). A dual-process model of reactions to perceived stigma. Journal of Personality and Social Psychology, 87, 436-452. doi: 10.1037/0022-3514.87.4.436

Auteurs

Alexander Buijsrogge is doctoraatsonderzoeker aan de Universiteit Gent op de vakgroep Personeel, Arbeid, en Organisatie psychologie. Zijn onderzoek focus ligt op discriminatie in selectie en rekrutering.

Viktorien Banic werkte als thesis student mee aan dit project. Zij behaalde hiermee de 2 plaats op de ADMB awards 2013.

 

Waarom rekruteren we liever generalisten dan specialisten?

Het economische landschap waarin organisaties actief zijn wordt steeds competitiever en innovatie wordt steeds meer een noodzaak. Om in zo’n complex landschap niet alleen te overleven maar ook te floreren, hebben organisaties medewerkers met gespecialiseerde skills nodig. Een goede personeelselectie van specialisten is dan ook cruciaal geworden. Recent onderzoek bracht echter een nieuw element aan het licht dat succesvolle personeelselectie in de weg kan staan: het generalisten-effect. Dit effect stelt dat we de neiging hebben om mensen met algemene vaardigheden te selecteren en te belonen wanneer er eigenlijk complementaire, gespecialiseerde vaardigheden nodig zijn. In dit artikel toon ik met studies uit de HR-wereld en ver daarbuiten aan dat het generalisten-effect bestaat en waar het toe kan leiden. Ik geef tevens advies aan organisaties die hun personeelselectie zo willen afstemmen dat het generalisten-effect kan ingedijkt worden.

Het generalisten-effect bestaat

‘From three-point land!’, roepen basketbal-commentatoren wel eens wanneer er een driepunter binnengaat. Basketbal is bij uitstek een teamsport waarbij de complementariteit van vaardigheden het verschil kan maken tussen winst of verlies. Teams die aanvallend het sterkst zijn, zijn dat omdat ze door verschillende specialisaties ook op verschillende manieren kunnen scoren. Een team met een driepunter-specialist naast tweepunter-specialisten is daarom vaak sterker, omdat driepunter-specialisten ook meer ruimte creëren voor hun teammaten.

In een onderzoek mochten fanatieke basketbalfans voor 1 dag de rol van manager op zich nemen. Daarbij moesten ze op zoek gaan naar een nieuwe driepunter-specialist voor hun team. Ze konden kiezen uit 3 spelers: een driepunter-specialist (de beste in het gooien van driepunters en lager dan gemiddeld in het gooien van tweepunters), een generalist (iets hoger dan gemiddeld op het scoren van driepunters en tweepunters), of een tweepunter-specialist (de beste in het gooien van tweepunters maar lager dan gemiddeld in het gooien van driepunters). Wat bleek? Zelfs wanneer de expliciete opdracht erin bestond om een driepunter-specialist aan te werven (en de basketbalfans dit volledig beseften), dan nog verkozen ze de generalist boven de driepunter-specialist.

In de HR-wereld vinden we dit ook terug. In een studie moesten deelnemers op zoek naar een HR-profiel met minstens 5 jaar ervaring in comp & ben. Ze konden kiezen tussen 2 kandidaten. Kandidaat A was een HR-generalist met 7,5 jaar HR-ervaring waarvan 4 jaar in comp & ben, 3 jaar in rekrutering & selectie, en 6 maanden in payroll administratie. Kandidaat B was een comp & ben specialist met meer dan 6 jaar ervaring in dit domein. Hoewel de generalist (kandidaat A) zelfs niet aan de formele jobvereisten voldeed, gaven deelnemers aan dat ze liever de generalist in plaats van de specialist zouden uitnodigen op gesprek en dat ze de generalist ook liever zouden aanwerven.

Waarom we doorgaans generalisten verkiezen

Er zijn 3 verklaringen waarom we doorgaans generalisten verkiezen boven specialisten.

  1. Wanneer specialisten en generalisten met elkaar worden vergeleken, worden de vaardigheden van specialisten vaak ondergewaardeerd. Dit gebeurt omdat de waarde van specialisten voornamelijk schuilt in hun complementariteit met teamleden, terwijl generalisten vaak sterker staan op zichzelf. Desondanks kan een team van specialisten veel beter presteren dan een team van generalisten. [Tip: om specialisten optimaal te laten renderen breng je dus best eerst de huidige competenties van het team in kaart, op zoek naar mogelijkheden tot complementariteit.]
  2. Wanneer mensen beslissingen maken, hebben ze in het algemeen de neiging om negatieve elementen te laten doorwegen op positieve elementen. Het gebrek aan vaardigheden in bepaalde domeinen zal bij een specialist dus zwaarder doorwegen dan zijn/haar sterktes in specifieke domeinen. Het resultaat is dus een minder positief globaal oordeel over de specialist.
  3. Bovendien hebben mensen ook een algemene afkeer van extremen, zeker in complexe en onzekere situaties zoals selectiebeslissingen. De specifieke vaardigheden van specialisten impliceren een extremere keuze in vergelijking met de veiligere, meer gematigde optie van een generalist.

Waar het generalisten-effect verder toe kan leiden

Verkeerde beloning van specialisten. Uit een analyse van NBA-teams in de periode 1997-2005 bleek dat driepunter-specialisten beloond werden op basis van hun tweepunters, maar niet hun driepunters. Dit was verrassend, gezien bleek dat deze specialisten enkel met hun driepunters significant bijdroegen aan teamwinst en niet met hun tweepunters. Een deel van het generalisten-effect bestaat er dus ook in dat specialisten vaak niet beloond worden op basis van hun specifieke expertise, maar op basis van hun algemene vaardigheden. Mogelijks moedigen organisaties hun medewerkers op die manier aan om multi-taskers te worden die nergens echt in uitblinken.

Verkeerd inschakelen van specialisten. Uit een analyse van meer dan 500 job advertenties voor HR-specialisten bleek dat meer dan één derde van de advertenties een job aanbood die eigenlijk 2 of meer ongerelateerde functiedomeinen omvatte. Ofwel zochten deze organisaties dus eigenlijk generalisten voor deze functie, ofwel zouden ze specialisten gebruiken om verschillende, ongerelateerde taken uit te voeren. Dit is mogelijks problematisch, omdat specialisten vaak enkel goed presteren op taken waarin ze gespecialiseerd zijn, en beneden het gemiddelde presteren op ongerelateerde taken.

Risicofactoren en advies aan selectieverantwoordelijken

Grootte van de organisatie. Vooral grotere organisaties op zoek naar innovatie kunnen profiteren van de expertise van specialisten. Denk maar aan universiteiten, ziekenhuizen, hightech bedrijven en farmaceutische bedrijven. Wat blijkt is echter dat grotere organisaties juist nog meer vatbaar zijn voor het generalisten-effect dan kleinere organisaties.

Selectiewijze. In twee studies werd tevens gevonden dat selectieverantwoordelijken die specialisten en generalisten samen evalueren meer geneigd zijn om een generalist te selecteren. De zwakke punten van de specialisten kwamen zo immers makkelijker naar boven. Wanneer de selectieverantwoordelijken daarentegen aparte evaluaties maakten van de kandidaten, selecteerden ze even vaak de generalisten als de specialisten. Selectieverantwoordelijken die specialisten een eerlijke kans willen geven, doen er dus beter aan om deze kandidaten apart te beoordelen en niet rechtstreeks te vergelijken met andere kandidaten.

Referentie

  • Wang, L., & Murnighan, J. K. (2013). The generalist bias. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 120(1), 47-61.

Een eerdere versie van deze blogpost verscheen in het september-nummer van HR Magazine.

Auteur: Michiel Crommelinck

Michiel Crommelinck is als doctoraatsstudent in de Bedrijfspsychologie (UGent) verbonden aan de innovatie-onderzoeksgroep VIGOR. Hij is tevens initiatiefnemer van Mensenkennis.be, de wetenschapsblog over psychologie.

 

Kinderen eisen deel van uw loon, ook die van uw baas.

Misschien zit u wel in de volgende situatie: u krijgt een vrij goed loon naar werken, opslag vragen is niet echt gepast en/of heeft weinig kans op slagen, maar een beetje meer netto in de maand zou u toch graag zien komen. Maak van die misschien maar een waarschijnlijk. Wel, u kan ook iets omfloerser tewerk gaan om die maandelijkse storting op uw rekening te verhogen. U kan bijvoorbeeld trachten invloed uit te oefenen op de geboorteplanning van uw CEO, zeker als u een vrouw bent.

CEO wordt papa

Jawel. Er blijkt een verband te bestaan tussen het nageslacht van uw grote baas en uw salaris. Helaas niet altijd op de voor u positieve manier.

Algemeen gesproken kunnen we zelfs zeggen dat CEO’s die papa worden, lagere lonen uitkeren aan hun werknemers. Dit effect hangt echter af van het geslacht van de baby: wanneer er een meisje geboren wordt, is dit effect minder negatief dan bij jongens. U zal het dus minder in uw portemonnee voelen, of enkel ten goede. Als de CEO voor de eerste keer papa wordt van een dochterlief, dan wordt dit effect zelfs positief in de plaats van negatief. Cashen dus!

Verder blijkt ook uw eigen geslacht ertoe te doen. Vrouwelijke werknemers worden minder negatief geraakt op de loonfiche dan mannelijke werknemers, ongeacht het geslacht van de baby.

Op uw rekening

Voelt u dit nu werkelijk of zijn dit eerder marginale effecten? Eerst en vooral zijn dit conclusies die gebaseerd zijn op de data van meer dan een miljoen unieke werknemers onder meer dan 18000 unieke (mannelijke) CEO’s, goed voor meer dan 5 miljoen observaties in totaal in de periode 1996-2006. Dit is een vrij stevige steekproef, met dank aan Deense autoriteiten.

Concreet zag men een gemiddelde daling van de lonen van 0.2% vanaf het moment dat de CEO papa is geworden. Dit zijn ongeveer $100 op een jaar die u zomaar zou mislopen. In de praktijk kan het nog erger, want dit gemiddelde effect is volledig de schuld van baby zoontjes: zij zorgen voor een daling van 0.4%, terwijl baby meisjes geen effect hadden op de lonen.

Gemiddeld gesproken – opnieuw ongeacht het geslacht van de baby – voelen vrouwelijke werknemers dit minder op het einde van de maand dan mannen: een daling van 0.2% tegenover 0.5%. Als u zelf een vrouw bent en de baby van de baas is een meisje heeft u dubbel geluk: 0.1% loonsstijging in de pocket. Dochters van de CEO halveren voor de mannen het verlies.

Deze effecten zijn nog veel sterker wanneer de CEO voor de eerste keer papa wordt. Een eerstgeboren zoon heeft voor de mannen een daling van 0.5% van het loon tot gevolg, maar een stijging van 0.8% bij de vrouwen (ongeveer $330 per jaar extra). Wanneer er sprake is van een eerstgeboren dochter, zien we voor beiden een positief effect: de mannen zien 0.6% loonsstijging, de vrouwen 1.1% (ongeveer $460 per jaar).

Waarden

Wat zorgt nu voor deze opmerkelijke resultaten? Op basis van wetenschappelijk onderzoek kunnen we stellen dat dit waarschijnlijk in de hand gewerkt wordt door de waarden van de CEO. In eerder onderzoek is reeds aangetoond dat deze waarden een effect hebben op het beleid in het bedrijf, dus ook op de lonen. Zo kan bijvoorbeeld een sterk ontwikkeld rechtvaardigheidsgevoel bij een CEO aanleiding geven tot een andere loonpolitiek dan in een ander bedrijf. Tevens staat het vast dat vader worden een grote invloed heeft op de waarden en het waardenbesef van mannen. Vrouwelijke werknemers profiteren daarvan, omdat papa’s onder andere een (her)nieuw(d) respect hebben voor “De Vrouw”. Hij ziet zijn partner ook organisatorisch uitblinken na de geboorte van een kindje en vandaar worden vrouwen, onbewust, als capabeler gezien in het algemeen.

Dochters hebben een ander effect dan zonen, omdat papa’s zich anders opstellen tegenover hen. Papa’s zijn voor hun zonen ‘het goeie voorbeeld’ en ze stellen zich vaak iets directiever op. In het geval van een dochter wordt meer aandacht besteed aan het zorgen voor, de band en de hechting. Omdat deze denkschema’s thuis sterk geactiveerd worden, nemen CEO’s dit ook een deel mee naar het werk.

Last but not least bleek ook dat de CEO zichzelf na het vaderschap iets meer betalen, vooral als ze een zoontje krijgen. Dit is waarschijnlijk het gevolg van een verhoogd gevoel van verantwoordelijkheid als persoon die – traditioneel gezien – het brood op de plank brengt. Dit verklaart ook waarom gemiddeld gesproken de werknemers minder overhouden van de koek. Als u de kans op succes groter inschat dan 50%, zou ik dus toch maar loononderhandelingen starten.

Referenties

  • Dahl, S. M., Dezso, L. C., & Ross, D. G. (2012). Fatherhood and Managerial Style: How a Male CEO’s Children Affect the Wages of His Employees. Administrative Science Quarterly, 1-25.

Auteur: Karen De Visch

Karen De Visch is bedrijfspsychologe en werkt als researcher in ondernemersschap aan de Vlerick Business School. Op twitter vind je haar als @DeVisKar en ze is ook de drijvende kracht achter de @GAPugent tweets.

 

Heeft onze werkomgeving onbewust een impact op ons gedrag?

Meer en meer organisaties bedenken manieren om de werkomgeving zo in te richten dat werknemers zich goed voelen en optimaal kunnen presteren. Google en Apple staan er bijvoorbeeld om bekend om nieuwe kantoorgebouwen zo te ontwerpen dat spontane ontmoetingen tussen medewerkers gestimuleerd worden. Zo hopen deze organisaties dat hun medewerkers tot informele informatie-uitwisseling en innovatieve ideeën zullen komen. Soms nemen we onze werkomgeving ook zelf onder handen. Misschien doe jij wel mee aan het ‘clean desk’-principe, waarop je dagelijks of op het einde van de week jouw bureau kraaknet achterlaat. In dit artikel illustreer ik aan de hand van recent onderzoek hoe onze werkomgeving een invloed kan hebben op ons gedrag.

Reacties op orde versus wanorde in onze werkomgeving

Orde en wanorde zijn overal terug te vinden: in de natuur, in onze cultuur, en ook op het werk. Recent hebben onderzoekers dan ook de hypothese getest of orde en wanorde verschillende mind-sets activeren die allebei nuttig kunnen zijn. Men voorspelde dat orde vooral een traditionele en conventionele mind-set zou activeren, terwijl wanorde eerder tot een onconventionele mind-set zou leiden.

In 3 studies vonden ze dat ordelijke omgevingen mensen er toe aanzetten om gezonder te eten, meer geld te geven aan liefdadigheid, en in te gaan op meer conventionele reclameboodschappen.

Werkomgevingen die eerder wanordelijk waren, bleken mensen aan te zetten om creatievere ideeën te bedenken en in te gaan op reclameboodschappen die vooral nieuwheid benadrukken.

Zittend of rechtstaand vergaderen

Andere onderzoekers gingen in op de vraag of we beter zittend of rechtstaand vergaderen wanneer we tot een goede informatie-uitwisseling en tot creatieve oplossingen willen komen. Ze verwachtten dat rechtstaand vergaderen de deelnemers meer zou activeren. Bovendien zou het feit dat er geen stoelen zijn in de vergaderzaal ervoor zorgen dat de deelnemers minder ‘territoriaal’ (of bezitterig) zijn. Omdat ze geen ‘bezit’ hadden over een stoel, zouden ze hun expertise en ideeën dus sneller delen.

De resultaten bevestigden de verwachting van de onderzoekers: groepen die rechtstaand vergaderen waren meer geactiveerd (gemeten via biologische sensoren), en ze waren ook minder territoriaal over hun ideeën. Een hogere activatie en een lagere territorialiteit leidden op hun beurt tot een betere informatie-uitwisseling én tot creatievere ideeën.

Conclusie

Denk goed na bij je volgende ‘clean desk’ of vergadering of je eerder creativiteit dan wel conventionaliteit nodig hebt. De studies in dit artikel reiken alvast enkele tips aan over hoe we onze werkomgeving kunnen (her)organiseren om bepaalde activiteiten succesvoller uit te voeren.

Referenties

  • Vohs, K. D., Redden, J. P., & Rahinel, R. (2013). Physical order produces healthy choices, generosity, and conventionality, whereas disorder produces creativity. Psychological Science.
  • Baer, M. & Knight (2013). Effects on non-sedentary work on group creativity. Paper presented at the Academy of Management Conference.

Auteur: Michiel Crommelinck

Michiel Crommelinck is als doctoraatsstudent in de Bedrijfspsychologie (UGent) verbonden aan de innovatie-onderzoeksgroep VIGOR. Hij is tevens initiatiefnemer van Mensenkennis.be, de wetenschapsblog over psychologie.

 

Acceptatie van een idee hangt meer af van type leidinggevende dan van inhoud idee

Leidinggevenden die competitief zijn ingesteld, staan minder open voor creatieve ideeën van werknemers dan leidinggevenden die zichzelf willen verbeteren. Bedrijven waarvoor creativiteit een belangrijke succesfactor is, kunnen daarom nadeel hebben van leidinggevenden die de beste willen zijn. Dit concludeert onderzoeker Roy Sijbom, die vandaag zijn doctoraat verdedigt aan de Rijksuniversiteit Groningen.

 Wat bepaalt de acceptatie van een idee?

De inhoud van het idee is op zichzelf niet altijd doorslaggevend . Belangrijker is of de leidinggevende aan wie je het idee voorlegt, bereid is bij te leren. 

Sijbom voerde experimenten uit onder 458 Nederlandse studenten in een leidinggevende rol en nam vragenlijsten af onder 394 leidinggevende Amerikanen.

Tijdens de experimenten moesten de proefpersonen bedenken hoe ze een nieuw product in de markt gingen zetten. Een vooraf geïnstrueerde ‘ondergeschikte’ droeg vervolgens een betere manier aan om dit te doen dan het plan dat de leidinggevende proefpersoon had bedacht. Vervolgens observeerden de onderzoekers hoe de proefpersoon hierop reageerde.

Twee typen leidinggevenden

De resultaten laten zien dat leidinggevenden met performancedoelen – leiders die de beste willen zijn en hun kennis en vaardigheden willen demonstreren tegenover medewerkers – sneller geneigd zijn creatieve ideeën van ondergeschikten in de kiem te smoren. ‘Managers die graag hun superieure vaardigheden willen demonstreren, vinden het moeilijk om van ondergeschikten te horen dat bepaalde zaken op de werkvloer voor verbetering vatbaar zijn,’ vertelt Sijbom. ‘Ze zien in de door medewerkers aangedragen ideeën een bedreiging voor hun leiderschapsreputatie.’

Dit in tegenstelling tot leidinggevenden die bij zichzelf ruimte voor verbetering zien en nieuwe kennis en vaardigheden willen opdoen (gericht op ‘mastery’). Zij staan wel open voor suggesties van werknemers. Ze benutten creatieve ideeën van anderen om er vooral zelf van te leren. Het maakt daarbij niet uit of degene die het idee aandraagt een ondergeschikte is of een meerdere. Een performance-leidinggevende is juist vooral geneigd om enkel ideeën aan te nemen van zijn of haar meerdere.

Vriendelijke toon

Is het dan bij voorbaat kansloos voor een werknemer om een idee te pitchen bij een leidinggevende die met name op de eigen prestaties is gefocust? ‘Nee, dat niet.’ aldus Sijbom. ‘Het type baas met de focus op performance is extra gevoelig voor de toon waarop medewerkers creatieve ideeën communiceren. Een vriendelijke toon kan daarbij al wonderen doen, blijkt uit mijn onderzoek.’ Ook is het in het belang van de werknemer om bij de toelichting op het idee zo min mogelijk te wijzen op problemen die er aan ten grondslag liggen, maar vooral te focussen op de bruikbaarheid van het idee.

Auteur: Roy Sijbom

Roy Sijbom is doctoraatstudent aan de Rijksuniversiteit van Groningen (NL). Vanaf 1 oktober 2013 start hij aan de Universiteit van Gent (vakgroep Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid).

 

Geven of nemen, welke strategie leidt tot succes?

Onze volkswijsheid stelt dat succesvolle mensen drie kenmerken gemeenschappelijk hebben, namelijk een wil om hard te werken, talent, en geluk. Volgens Adam Grant, bedrijfspsycholoog en professor, vergeten we vaak een vierde ingrediënt voor succes, namelijk hoe we interacties aangaan met anderen. Elke keer we met iemand communiceren, hebben we een keuze te maken: proberen we zo veel mogelijk persoonlijk voordeel te verkrijgen, of proberen we anderen te helpen zonder ons zorgen te maken over wat het ons zal opleveren? De voorbije decennia ontdekten sociale wetenschappers via baanbrekend onderzoek dat mensen dramatisch verschillen in de mate waarin ze geven of nemen. Adam Grant verwerkte deze kennis op een bevattelijke en erg inspirerende manier in de nieuwe psychologie-bestseller, ‘Give and Take, A Revolutionary Approach to Success’.

Givers, Takers en Matchers: 3 wederkerigheidstijlen

Grant deelt mensen algemeen op in drie types die de manier waarop ze anderen helpen beschrijven: Givers, Takers en Matchers.

  • Ben je een Taker, dan help je anderen op een strategische manier, wanneer de voordelen jouw persoonlijke inbreng overstijgen.
  • Ben je een Giver, dan help je anderen (bv. met jouw kennis, vaardigheden, ideeën, of connecties) zonder iets terug te verwachten. In onze intieme relaties met onze partner, vrienden of familie gedragen we ons veelal als Givers.
  • In de werkcontext ontpoppen de meesten onder ons zich dan weer tot Matchers en streven we een evenwichtige balans van geven en nemen na.

Uiteraard hanteert niet iedereen altijd dezelfde wederkerheidstijl. Mensen passen hun wederkerigheidstijl immers aan naargelang de situatie (bv. hun rol of het type sociale interactie).

Maar wie kent nu het meeste succes?

Wie bengelt er volgens u onderaan de ladder – Givers, Takers of Matchers? Op heel veel facetten, van inkomen over promotiekansen tot de kans om het slachtoffer te worden van een misdaad, zijn het de Givers die het onderspit delven. Maar als Givers zich onderaan de succesladder bevinden, wie torent er dan aan de top? Verrassend genoeg, zijn dit opnieuw de Givers!

In zijn boek wil Grant ons overtuigen dat we het succes van Givers onderschatten. Wanneer Givers zegevieren gebeurt er bovendien iets bijzonders. Het succes verspreidt zich en kabbelt voort over anderen. Daarentegen, wanneer een Taker wint, is er meestal iemand die verliest. Takers verdienen dan ook veel afgunst van anderen.

Pas op voor de deurmat!

Grant behoedt ons eveneens voor het deurmat-effect. Ongebreideld geven kan immers nare gevolgen hebben, van het missen van een promotie tot een hevige burn-out. Er bestaat dus een verschil tussen deurmatten, die net ver geraken als Giver, en prestigieuze Givers die succesvol zijn. Via allerlei inzichten en tips ontdek je via het boek hoe je doelgericht kan geven zonder plat op je buik te gaan.

Doe het zelf

Wil je alvast ontdekken of je een Giver, Taker of Matcher bent? Doe dan deze test. Kies vervolgens een nuttig of mooi voorwerp dat je kan missen en geef het weg aan iemand die het kan gebruiken, bijvoorbeeld via Freecycle. Zelf gaf ik zo bv. een al jaren ongebruikte maar goed werkende printer weg. Mijn dag kon niet meer stuk.

Auteur: Cédric Velghe

Cédric Velghe (@cedricvelghe) is onderzoeker aan de Vakgroep Personeelsbeleid, Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Gent (FPPW) en richt zich op toegepast onderzoek en adviesverlening in opdracht van organisaties. Naast zijn onderzoek wil hij vooral ook een brug slaan tussen wetenschap en praktijk. Als auteur, spreker of adviesverlener streeft hij erna om de wetenschappelijke stand van zaken te vertalen naar gebruiksklare aanbevelingen en oplossingen, maar ook wel kritische kanttekeningen en ontmaskeringen.