Browse Category: Bedrijfspsychologie

Kan het personaliseren van werk leiden tot “werkbaar werk”?

Het afgelopen jaar werd er veel gedebatteerd rond werkbaar werk, één van de doelstellingen van de huidige regering. In een notendop gaat het hierbij over het creëren en/of aanpassen van het werk zodat het zowel qua werkomstandigheden als op vlak van werkinhoud draagbaar is en motiveert. En finaal resulteert in het feit dat werknemers langer aan de slag kunnen en willen blijven. Als mogelijke oplossing voor werkbaar werk wordt personaliseren van werk en maatwerk naar voor geschoven. Studies ondersteunen dat dit een mogelijk speerpunt kan zijn in het creëren van werkbaar werk, maar verder onderzoek is nodig om na te gaan hoe dit nu precies mogelijk kan gemaakt worden en wat eventuele randvoorwaarden zijn.

Hoe kan werk meer gepersonaliseerd worden?

Personaliseren van werk houdt in dat medewerkers het werk kunnen aanpassen aan hun sterktes, hun behoeftes en hun voorkeuren. Dit kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld aan de hand van tijds-en plaats onafhankelijk werk, maar ook via job crafting en i-deals. Bij job crafting gaan medewerkers vooral kleine aanpassingen in hun job aanbrengen binnen de autonomie die ze zelf hebben, terwijl bij i-deals wijzigingen en afspraken meer in onderling overleg worden vastgelegd. Beide kunnen leiden tot meer personaliseren van het werk. Onderzoek binnen de Securex Leerstoel toont aan dat momenteel bijna 50% van de Belgische werknemers actief inspanningen doen om in overleg met hun werkgever het werk zelf vorm te geven.

Het personaliseren van werk kan leiden tot een betere fit tussen het werk en de werknemer

Via het personaliseren van werk kunnen medewerkers een grotere fit realiseren tussen hun eigen behoeften en voorkeuren en het werk dat ze uitvoeren. Een medewerker zou bijvoorbeeld een unieke opleiding (niet opgenomen binnen het standaardpakket van de organisatie) kunnen volgen om zich verder te kunnen ontwikkelen in zijn/haar job. Dit terwijl een andere persoon met zijn werkgever zou kunnen onderhandelen om slechts 9 maanden op een jaar te werken, zodat hij gedurende de 3 resterende maanden in het buitenland zijn droom kan realiseren bij het uitbaten van een B&B. Zoals je ziet, personaliseren kan in verschillende maten en kleuren afhankelijk van de noden van de medewerker.

Personaliseren van werk kan duurzame inzetbaarheid faciliteren

Onderzoek bij 1083 werknemers in Nederland toont aan dat medewerkers die i-deals onderhandeld hadden, meer gemotiveerd waren om langer te werken. Dan kan het zowel gaan om i-deals die meer flexibiliteit bieden, maar ook i-deals die focussen op persoonlijke ontwikkeling kunnen hier een rol in spelen. Voor deze laatste is het wel cruciaal dat een organisatie ontwikkeling ook stimuleert voor oudere werknemers en niet (enkel) focust op het verlichten van het werk. Daarnaast toont ook onderzoek rond job crafting aan dat dit kan bijdragen tot een meer motiverende omgeving en het welzijn kan bevorderen. Echter, in sommige gevallen kan het personaliseren van het werk ook samengaan met een hoger stress niveau en minder werk-familie balans, wanneer medewerkers bijvoorbeeld wijzigingen aanbrengen in hun job die meer uitdaging met zich meebrengen.

Wetenschap en praktijk bij elkaar brengen rond duurzame inzetbaarheid

Verder onderzoek naar het personaliseren van werk en duurzame inzetbaarheid kan ons meer inzicht geven in de randvoorwaarden die dergelijke praktijken succesvol kunnen maken voor werknemers en werkgevers. Een platform hiervoor wordt geboden op het International Conference on Sustainable Employability dat plaatsvindt van 14-16 september in de Square  Brussels Meeting Centre. Dit congres stelt zich als doel een momentum te creëren waarop de wetenschap en praktijk elkaar ontmoeten rond het concept van duurzame inzetbaarheid. Voor meer informatie over het programma kan u terecht op www.incose.be.

Auteur: Lien Vossaert

Lien Vossaert is doctoraatsstudent aan de Universiteit Gent en houder van de Securex-leerstoel ‘Working in the 21st century: creating business results through a personalized organisation’.

Referenties

  • Bal, P. M., De Jong, S. B., Jansen, P. G. W., & Bakker, A. B. (2012). Motivating Employees to Work Beyond Retirement: A Multi-Level Study of the Role of I-Deals and Unit Climate. Journal of Management Studies, 49(2), 306-331.
  • Chen, C. Y., Yen, C. H., & Tsai, F. C. (2014). Job crafting and job engagement: The mediating role of person-job fit. International Journal of Hospitality Management, 37, 21-28.
  • Liao, C., Wayne, S. J., & Rousseau, D. M. (2014). Idiosyncratic deals in contemporary organizations: A qualitative and meta-analytical review. Journal of Organizational Behavior, n/a-n/a.
  • Van Coillie, H., & Vossaert, L. (2016). Job crafting bij de Belgische Werknemer. Retrieved from Securex website: http://www.securex.be/nl/detail-pagina/White-       paper—Job-crafting-bij-de-Belgische-werknemer/
  • Theerlynck, E., & Vossaert, L. (2014). Werkt tijd- en plaatsonafhankelijk werken? Retrieved from Securex website: http://www.securex.be/nl/detail-pagina/White-paper-Werkt-tijd–en-plaatsonafhankelijk-werken-iets-voor-uw-organisatie/
  • van den Heuvel, M., Demerouti, E., & Peeters, M. C. W. (2015). The job crafting intervention: Effects on job resources, self-efficacy, and affective well-being. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 88(3), 511-532.
 

Charisma: waarom de grootste mond altijd wint

Drie vragen en zeven technieken over charisma

In 2012 was ik op een conferentie voor organisatiepsychologen in San Diego. Ik was toen heel enthousiast over een sessie rond het probleem dat de kennis vanuit de organisatiepsychologie niet bekend is en niet gebruikt wordt in het bedrijfsleven. Maar tijdens de eerste presentatie merkte ik van mezelf dat ik eigenlijk niet meer aan het opletten was. Niet dat de inhoud niet degelijk was, maar het was nogal saai. Uit beleefdheid bleef ik wel zitten.

Het is op dat moment dat ik mij bedacht dat dit net het probleem is: als organisatiepsychologen willen dat hun kennis gebuikt wordt in bedrijven, moeten ze misschien toch iets leukere presentaties geven. Als ik als wetenschapper al afhaak, kan je moeilijk verwachten dat zulke presentaties impact gaan hebben op managers. Nochtans was er op dezelfde conferentie een sessie over charismatisch spreken.

Heb je ooit al een keer een nummer luidop fout mee zitten zingen? Jaren lang heb ik Smells Like Teen Spirit van Nirvana verkeerd mee staan brullen op de dansvloer. With the lights out, we’re contagious zong ik altijd. En ik niet alleen gelukkig. Dit lied prijkt in de top van meest fout gezongen liedjes. Tegelijkertijd staat dit nummer ook op nummer 1 in diverse hitlijsten van de beste songs aller tijden en dat in verschillende landen over de hele wereld. Kurt Cobain schreef dit nummer als aantijging tegen de conformistische massa mentaliteit… En net dat nummer staan mensen op dansvloeren over de hele wereld fout mee te zingen, zonder een idee te hebben waar het eigenlijk over gaat. Oh ironie.

It’s all about the melody

We hechten blijkbaar meer belang aan de melodie dan aan de inhoud. Een liedje met een leuke melodie, zonder een echte tekst kan perfect een hit worden. Omgekeerd, een lied met een fantastische tekst maar met een magere melodie, maakt veel minder kans om opgepikt te worden. En dit geldt niet alleen voor muziek, maar voor communicatie in het algemeen: de verpakking heeft drie keer meer impact dan de inhoud van de boodschap. De manier waarop een boodschap gebracht wordt, is voor een publiek eigenlijk belangrijker dan de inhoud van de boodschap.

De grote mond wint

Dit heeft enkele belangrijke gevolgen voor het spreken voor een groep of een publiek. Want dat wil zeggen dat je inhoudelijk weinig te bieden kan hebben, maar toch veel impact hebt op je publiek. Dit heb je vast al wel een keer zelf ondervonden in een vergadering: de persoon met de grootste mond heeft meer impact, los van de inhoud van zijn of haar betoog. Onderzoek in 2010 aan Cornell University toonde bijvoorbeeld aan dat nieuwe ideeën van narcistische mensen op papier niet per se creatiever werden beoordeeld door een jury. Maar wanneer de narcisten hetzelfde idee live konden presenteren voor de jury, werden ze systematisch als creatiever beoordeeld. Met andere woorden, het enthousiasme en de zelfzekerheid van de narcisten beïnvloedde het oordeel van de jury.

Wat we wel kunnen leren van management guru’s

Omgekeerd kan je ook over een unieke expertise beschikken, maar slaag je er misschien niet in om die op een beklijvende manier over te brengen. Met andere woorden, expertise is geen voorwaarde om impact te hebben. Het is vooral deze laatste groep die er baat bij heeft om te weten hoe ze hun expertise op een boeiende manier kunnen verspreiden. En dat hebben wetenschappers onderzocht.Daarvoor hebben onderzoekers management guru’s bestudeerd. Management guru’s zijn namelijk heel sterk in het brengen van een goede melodie in hun boodschap, los van de inhoud van hun boodschap.

Professor Antonakis aan de Universiteit van Lausanne toonde aan dat charisma niet iets is dat je gewoon hebt of niet hebt, maar dat je het kan trainen. Hij bracht 12 technieken in kaart die bepalen hoe charismatisch een persoon gepercipieerd wordt door een publiek. Je kan dus leren om jouw boodschap op een goede melodie te zetten. Met andere woorden, een CEO, een manager of een werknemer die presenteert voor een groep en die deze technieken gebruikt zal charismatischer beoordeeld worden. Bovendien zal  hun boodschap meer impact hebben op hun publiek.

12 charisma technieken

Ik geef jullie alvast enkele technieken mee om voor de spiegel te oefenen. Ik ben er van overtuigd dat als je op deze technieken oefent, dat je dan beduidend meer impact zult hebben op de groep waarvoor je zal spreken.

  • Gebruik persoonlijke anekdotes. In plaats van jezelf voor te stellen, start je je presentatie bijvoorbeeld met een verhaaltje over -ik zeg maar iets- die ene sessie die je op een conferentie in San Diego ooit bijwoonde.
  • Gebruik retorische vragen. Vraag je publiek bijvoorbeeld of ze ooit al een keer een liedje luidop fout hebben meegezongen. Natuurlijk hebben ze dat ooit gedaan.
  • Gebruik metaforen. Vergelijk je inzicht bijvoorbeeld met hoe de melodie van liedjes meer impact heeft dan de tekst.-
  • Speel in op collectieve sentimenten. Mensen herkennen bijvoorbeeld de frustratie van iemand met een grote mond die tijdens een vergadering veel impact heeft, ook al is het eigenlijk gebakken lucht.
  • Spreek vol zelfvertrouwen. Zeg je publiek bijvoorbeeld letterlijk dat je ervan overtuigd bent dat als deze technieken gebuiken, dat ze meer impact zullen hebben op de groep waarvoor ze spreken.
  • Haal morele overtuigingen aan, stel hoge verwachtingen, zet contrasten en maak gebruik van opsommingen.
  • Let daarnaast tijdens het presenteren ook op dat je voldoende gebaren maakt met je lichaam, voldoende je stem laat variëren en dat je variatie brengt in je gezichtsuitdrukkingen.

Schoonheid zit vanbinnen

Nog een laatste advies: focus op de inhoud van de boodschap, niet op de verpakking. De volgende keer dat je naar een management guru luistert, probeer een keer te kijken door de technieken heen naar de eigenlijke inhoud van de boodschap. En omgekeerd, probeer tijdens de volgende vergadering meer rekening te houden met die ene persoon die expertise heeft maar het niet altijd goed kan overbrengen.

Tot slot ben ik er zelf van overtuigd dat wanneer organisatiepsychologen deze technieken zelf toepassen, dat hun kennis wél gebruikt zal worden in het bedrijfsleven.

Over de auteur: Michaël Van Damme

Michaël Van Damme is doctoraatstudent aan de Universiteit Gent en mede-oprichter van het innovatie-adviesbureau The Forge.
Hierbij vind je de bijhorende video van een keynote die Michaël bracht op een TEDx congres: Video.

 

Persoonlijkheid van starter heeft impact op bedrijfprestaties

Steeds vaker hoor je investeerders zeggen: “wij kijken niet enkel naar het idee, maar ook naar de oprichter of het startup-team, vooraleer we een investering doen”. Terecht, zo blijkt, want onderzoek toont aan dat iemands persoonlijkheid zowel een impact heeft op de intenties om ondernemer te worden, als op latere bedrijfsprestaties.

Persoonlijkheid

Hoewel in de praktijk een variatie aan persoonlijkheidstesten populair zijn (bv. de MBTI), zijn onderzoekers er over eens dat de Big5 de meest betrouwbare manier is om iemands persoonlijkheid in kaart te brengen. De Big5 verenigt 5 persoonlijkheidstrekken, nl.:

  • Openheid: mensen die hoog scoren op openheid zijn nieuwsgierig, creatief, en zoeken graag nieuwe ideeën en ervaringen op.
  • Consciëntieusheid: consciëntieuze mensen zijn mensen met een grote mate van organisatie, planning en verantwoordelijkheidsgevoel, en hebben vaak een hoge werkmotivatie en zelfcontrole.
  • Extraversie: extraverte mensen zijn sociaal, energiek, actief, vriendelijk, optimistisch en zijn vaak dominant in sociale situaties.
  • Aangenaamheid: mensen die hoog scoren op aangenaamheid zijn bescheiden, coöperatief, altruïstisch, en vertrouwen mensen snel.
  • Neuroticisme: neurotische mensen kennen een lage emotionele stabiliteit. Ze hebben vaak meer zorgen, kunnen minder goed tegen stress, en vertonen vaak minder zelfvertrouwen.

Op basis van een analyse van meer dan 15.000 ondernemers concludeert recent onderzoek dat openheid, consciëntieusheid en extraversie een positieve relatie vertonen met ondernemerschapintenties en bedrijfprestaties. Neuroticisme, daartegen, heeft een negatieve impact, en enkel de trek aangenaamheid vertoont geen relatie met intenties of prestaties.

Via welk mechanisme verloopt het effect van persoonlijkheid? De rol van teamwork

Onderzoekers hebben aangetoond dat er 2 soorten conflict kan bestaan in teams: taakconflict en relatieconflict. In teams met veel taakconflict wordt vaak gediscussieerd over de beste manieren om dingen te doen, wordt veel informatie gedeeld om argumenten te ondersteunen, en staan teamleden open voor de meningen van anderen. In teams met veel relatieconflict is er vaak veel vijandigheid en onverenigbaarheid. Teamleden zijn dan vaak minder geneigd om informatie te delen die relevant is voor een taak of project, en lanceren vaak persoonlijke aanvallen.

In een studie naar 323 startups werd gevonden dat taakconflict bedrijfprestaties (gemeten door de bruto marge) verhoogd, terwijl relatieconflict de bedrijfsprestaties verlaagd. Bovendien bleek dat de effecten van 2 persoonlijkheidstrekken, openheid en neuroticisme, op bedrijfprestaties gedeeltelijk konden worden verklaard door deze 2 types teamconflict. Persoonlijkheid blijkt dus een effect te hebben op bedrijfprestaties, onder andere via de impact op teamconflict.

Conclusie

Er zijn veel factoren die een impact hebben op de prestaties van een nieuwe onderneming. Vaak denkt men automatisch aan de sector waarin het bedrijf zich bevindt en de innovativiteit van het idee. Op basis van recent wetenschappelijk onderzoek kunnen we concluderen dat het ook belangrijk is, bv. voor investeerders, om te kijken naar de oprichter en het team. De persoonlijkheid van de ondernemer blijkt immers 10% van de variatie in bedrijfprestaties te kunnen verklaren.

Referenties

  • de Jong, A., Song, M., & Song, L.Z. (2013). How Lead Founder Personality Affects New Venture Performance: The Mediating Role of Team Conflict. Journal of Management, 39, p. 1825-1854.
  • Zhao, H., Seibert, S.E., Lumpkin, G.T. (2010). The Relationship of Personality to Entrepreneurial Intentions and Performance: A Meta-Analytic Review. Journal of Management, 36, p. 381-404.

Auteur: Michiel Crommelinck

Michiel Crommelinck behaalde zijn doctoraat in de bedrijfspsychologie aan de Universiteit Gent en werkt als Innovation Partner bij Securex.

 

Kan jobhopping uw carrière schaden?

Jobhopportunisme

“Zorg er voor dat je minstens twee jaar bij je huidige werkgever blijft en liefst geen al te lange periodes tussen twee jobs.”  Dit is het advies die we sinds jaar en dag meekrijgen over hoe een goed CV er moet uitzien. Het is nog maar de vraag of dergelijke opvattingen over hoe we aan carrièreplanning moeten doen, vandaag de dag nog steeds gelden. Onze wispelturige economie en de daaropvolgende innovatiedrang doen de jobmarkt regelmatig op zijn grondvesten daveren en zowel bij werkgevers als werknemers is er een mentaliteitswijziging merkbaar.

Werknemers zijn minder honkvast en voor bedrijven is het uiteraard nog steeds belangrijk om zoveel mogelijk jaren uit de carrière van hun meest waardevolle talenten te halen, maar dit hoeft niet meer per se over één aansluitende periode gaan.

Verschillende korte jobepisodes op een CV van jobkandidaten vormen steeds minder een probleem voor bedrijven en de regel van twee jaar lijkt op weinig gebaseerd. Vanuit het standpunt van werknemers wordt de keuze om van job te veranderen vooral beïnvloed door de levens-en carrière fase waarin men zich bevindt. Evidentie wijst uit dat indien men aan het begin van een carrière staat, mobiliteit (zowel binnen als tussen organisaties) enkele belangrijke voordelen kan opleveren. Het biedt net-afgestudeerden bijvoorbeeld een grotere verscheidenheid aan leerervaringen om broodnodige praktische vaardigheden te ontwikkelen. Het is eveneens een  uitgelezen kans om verschillende carrièrepaden uit te proberen en om een stevig netwerk uit te bouwen. In deze context, moet ‘jobhoppen’ vooral worden gezien als een investering in een carrière waar de klemtoon ligt op leren, exploratie, inhoud en autonomie. Voor werknemers die zich reeds in het midden van hun carrière bevinden, is het veranderen van job minder evident. In de eerste plaats wegens de grotere verantwoordelijkheden op persoonlijk vlak (bv. het hebben van een familie of afbetalen van een hypotheek) waarmee er rekening moet worden gehouden. Bovendien vereist een professionele heroriëntatie in deze fase van een carrière een veel grotere inspanning. Desalniettemin kunnen meer ervaren werknemers een jobverandering overwegen maar dan vooral met het oog op het verbeteren van de huidige levensstandaard of om carrière stagnatie te vermijden.

Worden jobhoppers als minder loyale werknemers gezien?

Ook bedrijven dragen een grote verantwoordelijkheid om na te denken over welke strategieën ze kunnen hanteren om werknemers langer aan zich te binden.  Zo is het niet aan te raden om systematisch loonsverhogingen toe te kennen aan werknemers die ergens anders een jobaanbieding hebben afgedwongen en dus een tegenbod verwachten van hun werkgever. Deze onderhandelings-praktijk vormt in de eerste plaats een krachtig signaal voor werknemers dat ze actief op zoek moeten gaan naar externe opportuniteiten om hun positie in hun huidig bedrijf te versterken. Nochtans wijst onderzoek uit dat actief jobhunten de kans vergroot dat werknemers effectief van werk zullen veranderen en dat de beste werkkrachten doorgaans ook de beste externe aanbiedingen ontvangen. Bovendien kunnen werknemers zich zelfs verplicht voelen om te veranderen van werk, zelfs als men niet helemaal enthousiast is over een externe jobaanbieding, om geen gezichtsverlies te lijden wanneer ze geen tegenbod ontvangen van hun huidige werkgever. Daarom is het cruciaal om  ruimte te laten voor open en eerlijke communicatie over de verwachtingen die werknemers hebben over de duur en aard van hun samenwerking. Indien werknemers alsnog beslissen om te vertrekken, hoeft de deur niet definitief gesloten te blijven. Integendeel, organisaties hebben er belang bij dat werknemers in goede verstandhouding het bedrijf kunnen verlaten. Zo stemmen steeds organisaties hun HR-strategie af op de verhoogde mobiliteit van werknemers en voorzien zelfs programma’s om terugkerende personeelsleden aan te werven.

Ondanks de potentiële voordelen van jobmobiliteit, vergt de opstartfase in een nieuwe job en het constant uitkijken naar opportuniteiten veel energie en kan als stresserend worden ervaren. Op termijn is het dus niet houdbaar om frequent te blijven veranderen van job. Helaas kunnen we u geen sluitend antwoord geven over de wenselijkheid van een jobverandering aangezien het van heel wat factoren afhangt die telkens weer moeten worden afgewogen. Jobhoppen mag geen doel op zich zijn maar lijkt dus wel een geschikt hulpmiddel, vooral voor jonge professionals, om te voldoen aan hun behoefte aan meer ontwikkelingsmogelijkheden en aan uitdagende jobinhoud.

Auteur: Toon Devloo

Toon Devloo behaalde zijn doctoraat in de bedrijfspsychologie aan de Universiteit Gent. Hij werkt momenteel als Training & Development Architect bij Technisys in Argentinië.

 

Clean desk-beleid: opgeruimd staat netjes?

Mijn werkgever gaat er prat op te innoveren in haar HR-beleid en maakt dan ook al enkele jaren actieve promotie van flex-werk. Eén van de implicaties van flex-werk is dat je elke morgen je werkdag start aan een proper en leeg bureau, de zogenaamde clean desk. Opgeruimd staat netjes. Toch?

Bij mezelf verandert zo’n clean desk vaak al na enkele uurtjes in een heel ander schouwspel: papieren nota’s in het rond, m’n pc-kabels hopeloos in elkaar vernesteld, koffie- en waterbekertjes in acuut omstootgevaar, hier en daar een kleine snack, en het overige bureaumateriaal waar het nog een plaatsje kan vinden. It can get messy sometimes, in m’n kleine cocon.

Onlangs stelde een HR-professional me de vraag: ‘Is de aanwezigheid van een clean desk-policy nu echt zoveel beter dan het ontbreken ervan?’. Ik botste al snel op enkele interessante onderzoeksresultaten die ik je graag laat ontdekken in een korte quiz. De opdracht: verbind de werkomgeving (ordelijk versus wanordelijk) met het type gedrag dat zo’n werkomgeving doorgaans uitlokt. Wat denk jij? Welk gedrag past bij welk bureau?

Mensen die werken in een ordelijk bureau

  • … geven grotere donaties aan goede doelen?
  • … vertonen hogere creativiteit?

Mensen die werken in een wanordelijk bureau

  • … kiezen gezondere snacks?
  • … verkiezen conservatieve boven vernieuwende?

Wat blijkt?

Orde en wanorde blijken verschillende mindsets te activeren die allebei nuttig kunnen zijn. Terwijl orde vooral traditionele en conventionele mindsets activeert, leidt wanorde eerder tot  onconventionele mindsets. Aan de hand van verschillende studies werd dan ook aangetoond dat ordelijke omgevingen mensen er toe aanzetten om gezonder te eten, meer geld te geven aan liefdadigheid, en in te gaan op meer conventionele reclameboodschappen. Werkomgevingen die eerder wanordelijk waren, bleken mensen aan te zetten om creatievere ideeën te bedenken en in te gaan op reclameboodschappen die vooral nieuwheid benadrukken.

Van wanordelijk naar gepersonaliseerd

Een van de meest creatieve bureauomgevingen die ik reeds tegenkwam is die van Pixar. Daar krijgen medewerkers volledige vrijheid hoe ze hun bureau organiseren en decoreren. Zie bijvoorbeeld onderstaande foto van een medewerker die zijn bureau helemaal als een huisje heeft ingericht, inclusief kroonluchter en basketbalring.

Hoewel ik rond gepersonaliseerde bureaus geen specifiek onderzoek vond – het is dan ook een vrij specifieke context – is er wel onderzoek naar personalisatie en de impact op iemands identiteit. In een interessante studie, door onderzoekers van Wharton en London Business School, werd gevonden dat het zelf kunnen kiezen van je jobtitel een impact heeft op je ‘rolidentiteit’, wat zoveel wil zeggen als hoe je jezelf ziet in je job. Door een verandering te weeg te brengen in hoe medewerkers naar hun eigen job kijken, bleek dat het zelf kunnen kiezen van een jobtitel emotionele uitputting op het werk kan verminderen.

Verder onderzoek naar  rolidentiteit heeft dan weer aangetoond dat wanneer je vindt dat je in een rol werkt waarin creativiteit belangrijk is, dat je ook meer creativiteit zult vertonen. Een volgende stap in deze redenering zou kunnen zijn dat wanneer we medewerkers hun eigen bureau laten personaliseren op een creatieve manier, dat dit hun rolidentiteit kan veranderen (meer aandacht voor creativiteit in hun rol), en dat die creatieve rolidentiteit dan weer een positieve impact zal hebben op de creatieve uitspattingen van de medewerker. Bij Pixar lijkt dit alvast te werken. Misschien een leuk ideetje voor toekomstig onderzoek?

Conclusie

Zelf zit ik in een job waar creativiteit en innovatie elke dag centraal staan. Mijn natuurlijke neiging om m’n bureau wanordelijk te ‘organiseren’, blijkt dus eigenlijk vrij functioneel te zijn. Voor mij dus liever geen clean desk. Daarentegen zou ik eerder eens nadenken om m’n bureau volledig te gaan personaliseren. Laat de ideeën maar vloeien…

Auteur

Michiel Crommelinck behaalde zijn doctoraat in de bedrijfspsychologie aan de UGent, is mede-oprichter van de Gentse Alumni Psychologie en initiatiefnemer van Mensenkennis.be, en werkt als Innovation Partner bij HR-dienstverlener Securex.

 

Hoe een geluksmanager u ongelukkig kan maken.

Voor wie eraan denkt een geluksmanager in dienst te nemen: doe het vooral niet, schrijft Frederik Anseel. Te veel focus op geluk houdt de illusie van de maakbaarheid ervan in stand, en maakt uiteindelijk ongelukkig. (Verscheen eerder op destandaard.be)

Een chief happiness officer. Mijn god, waar halen ze het? Europese bedrijven zouden steeds vaker zo’n ‘cho’ of geluksmanager in dienst hebben die geluk op de werkvloer moet verspreiden (DS 5 augustus). Vroeger moest een personeelsdirecteur erop toezien dat tevreden werknemers in goede omstandigheden hun werk konden doen. Maar de laatste vijftien jaar is tevreden niet langer voldoende. Personeelsdirecteurs zijn al lang humanresourcesmanagers geworden. Ze moeten garanderen dat alle medewerkers geëngageerd of bevlogen zijn – lees: supergemotiveerd. Hoe je dat als bedrijf moet klaarspelen? Een legertje consultants staat klaar om je daarbij te helpen. Tegen een fikse beloning natuurlijk.

Maar ook dat volstaat niet meer. Mensen moeten nu zelfs gelukkig zijn op het werk. Kolfje naar de hand van een geluksmanager? Misleidend idee. Vijf redenen waarom je vooral géén chief happiness officer in je organisatie wil.

1. Een te sterke focus op geluk nastreven maakt mensen net ongelukkig. Studies tonen aan dat mensen die als doelstelling krijgen hun geluk te verhogen, zich eenzamer en ongelukkiger voelen. Een van de redenen is dat dat je afleidt van je werk en je te veel richt op de diepte en intensiteit van je gevoelens: ‘Maakt dit werk me wel gelukkig? Zou ik niet beter een andere job zoeken?’ Mensen kunnen heel slecht voorspellen wat hen gelukkig maakt. Als je maar lang genoeg aan iemand vraagt of hij wel gelukkig is, barst hij vroeg of laat in tranen uit.

2. We overschatten de maakbaarheid van geluk. Zowat 50 procent van je geluksgevoel is erfelijk bepaald. Wijlen Luc Devos gebruikte graag de oneliner ‘Geluk is iets voor vrouwen en kinderen’ om de vraag te ontwijken of hij wel gelukkig was. Sommige mensen hebben nu eenmaal genetisch meer aanleg voor geluk dan anderen. De impact van je werk op je algemeen geluksniveau is beperkt. Mensen werken keihard om die ene promotie binnen te halen omdat ze geloven dat alles dan anders wordt. Niet dus. Zodra de promotie binnen is, verandert er gewoon heel weinig. We overschatten de impact van veranderende omstandigheden op ons geluksniveau. Al snel valt je geluksgevoel weer op het oude niveau.

3. Geluk is een bijproduct van zinvolle activiteiten. Er is een boomingindustrie ontstaan die mensen geluk verkoopt. Een lezinkje hier, een boekje daar, een app op je smartphone en klaar. De geluksmanager laat zich snel verleiden tot leukigheden als een koffiehoek waar je kunt tafelvoetballen of dartsen. Dat levert misschien catchy krantenkoppen op, maar zo werkt het niet. Geluk uit zich wellicht pas in de terugblik op een aaneenschakeling van bereikte doelstellingen, zinvolle bezigheden, een verschil maken voor anderen. Het effect van goede prestaties op jobtevredenheid (dus de omgekeerde richting) blijkt even groot als het effect van jobtevredenheid op goede prestaties.

4. Het onderliggende idee van de gelukstrend is een klassieker: a happy worker is a productive worker. Maar dat is een gevaarlijk hellend vlak. De paternalistische bekommernis om het geluk van de werknemer wordt onuitgesproken al snel een bekommernis om de productiviteit van het bedrijf. ‘Gelukkige werknemers zijn een derde productiever’, werd een Harvard-studie geciteerd in deze krant. Het welzijn van werknemers en economisch succes van een bedrijf kunnen inderdaad mooi hand in hand gaan. Maar hier verwordt het sturen van menselijke emoties een instrument om economische doelstellingen te bereiken. Hoe oprecht is de bekommernis om welzijn? Zolang het slechts een aantal cosmetische gimmicks betreft, gaan bedrijven graag met de nieuwste hype mee. Maar als er geherstructureerd moet worden of jobs herbekeken, toont het bedrijf dan ook nog dat het geluk van zijn medewerkers prioritair is?

5. Mensen hebben het recht om ongelukkig te zijn. Als geluk eenvoudig maakbaar is én de verantwoordelijkheid van een chief happiness officer, dan wordt het wel vervelend als jij niet gelukkig bent. ‘Zeg, waarom ben jij niet gelukkig? Je moet zelf ook wel je best doen natuurlijk.’ Klinkt absurd? Allerminst. In tal van bedrijven worden managers nu geëvalueerd op basis van de geluksscore van hun medewerkers. Als blijkt dat de medewerkers in jouw team gemiddeld een score van 65 procent rapporteren op de tevredenheidsenquête, krijg je als manager een bonus. Nog even en een overijverige manager begint alle ongelukkige medewerkers te ontslaan.

HR-verantwoordelijken laten zich best niet tot overmoed verleiden door geluksprofeten. Iedereen gelukkig op het werk? Laat medewerkers zijn wie ze zijn. Als ze echt gepassioneerd zijn door hun werk, leuk voor hen. Maar het is geen verplichting. Goed personeelsbeleid is meer dan enkele leuke gimmicks. Een authentieke en systematische focus op gezond en zinvol werk waarin mensen zich gewaardeerd voelen, ook als het wat minder gaat: dat is wat telt. Als er dan toch nieuwe functies gecreëerd worden, pleit ik voor een chief people officer. Als bedrijf de mens echt centraal stellen, het kan perfect samengaan met economisch succes.

Auteur: Frederik Anseel.

Frederik Anseel is voorzitter van de vakgroep Personeelsbeleid-, Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de UGent en hoofd van de onderzoeksgroep VIGOR. Te vinden op twitter als @fanseel of op www.fanseel.be

Referenties

  • Maus, I.B., Savino, N.S., Anderson, C.L., Weisbuch, M., Tamir, M., & Laudenslager, M.L. (2012). The pursuit of happiness can be lonely. Emotion, 12, 908-912. (Experimentele studie die aantoont dat expliciet proberen gelukkiger te worden, kan leiden tot meer gevoelens van eenzaamheid en ongeluk)
  • Lykken, D., & Tellegen, A. (1996). Happiness is a stochastic phenomenon. Psychological Science, 7, 186-189. (Eén van de eerste studies die op overtuigende wijze de erfelijkheidscomponent van geluk identificeerde, met schattingen van 50% voor momentane geluksinschattingen en tot 80% voor gemiddeld geluksniveau)
  • Schneider, B., Hanges, P.J., Smith, D.B., & Salvaggio, A.N. (2003). Which comes first: Employee attitudes or organizational, financial and market performance? Journal of Applied Psychology, 88, 836-851. (Verrassende longitudinale studie die suggereert dat het effect van tevredenheid op bedrijfspsprestaties wellicht minder sterk is dan het effect van bedrijfsprestaties op tevredenheid).
  • Kahneman, D., Krueger, A.B., Schkade, D., Schwarz, N., & Stone, A. (2006). Would you be happier if you were richer? A focusing illusion. Science, 312, 1908-1910. (Coole studie van Nobelprijswinnaar Danny Kahneman die weer eens illustreert hoe slecht mensen kunnen inschatten wat hun gelukkig zal maken).
  • Wilson, T. D. & Gilbert, D. T. (2005). Affective forecasting: Knowing what to want. Current Directions in Psychological Science, 14, 131-134. (Een overzicht van studies die aantonen dat mensen notoir slecht hun toekomstige gevoelens kunnen voorspellen omdat ze de impact van externe gebeurtenissen overschatten.)
 

Psycholoog van het jaar 2015 Marc Buelens

Mijn hoofd tolde wel even toen ik vernam dat ik verkozen was tot ‘psycholoog van het jaar’.

Ik hoopte vooral dat het geen flauwe grap was van mijn vroegere collega’s. Langzamerhand begreep ik waarom mij zoveel eer te beurt viel.  Uiteraard niet door mijn klinische praktijk. Ik ontvang geen mensen op de sofa. Ook niet door mijn baanbrekende nieuwe theorieën over het menselijke gedrag, alhoewel de wet van Buelens niet te versmaden is. De eerste wet van Buelens luidt immers: vertrouw geen mensen die een wet naar zichzelf noemen.

Bij de toelichting blijkt dat ik deze prijs verdien omwille van ‘de indrukwekkende manier waarop hij doorheen zijn loopbaan psychologische inzichten ontwikkelde, vertaalde en voor een breed managementpubliek toegankelijk maakte.’ Daar kon ik inkomen.  Ik heb wel wat geschreven en heb honderden voordrachten gegeven. En bij de uitreiking mocht ik terug blikken op mijn loopbaan. Maar over je eigen loopbaan zinvolle dingen zeggen, leek toch niet zo gemakkelijk.

Prijzen worden meestal uitgereikt voor succes. We zien succes, maar zelden het proces dat tot dit succes heeft geleid. Dat proces kennen alleen een aantal ingewijden.  Succes zijn de baten. Maar wie heeft de kosten gedragen?  De familie? Roofbouw op de toekomst? De collega’s?  Ik denk dat je onmiddellijke niet-professionele omgeving de grootste prijs betaalt, ook in mijn geval. Je bent misschien wel fysiek thuis, maar niet mentaal. Toen mijn dochter Tine ooit de telefoon opnam en ik haar wat instructies begon te geven, reageerde ze: papa, ik ben je secretaresse niet. Je hebt weinig tijd voor buren of voor het lokale verenigingsleven.   Anderzijds is het ook de familie die vaak meegeniet van de leuke aspecten van succes. Meer dan eens ben ik het raam op een bredere wereld kunnen zijn voor mijn familie. Dat was niet mogelijk geweest zonder succes.

Hoe groter het succes, hoe meer het toeval heeft meegespeeld. De toevalligheden in mijn leven zijn zeer talrijk en niet overzichtelijk.  En ik ben ervan overtuigd dat verschil tussen succes en nederlaag vaak schuilt in een aantal kleine details, die je vaak niet in de hand hebt. Maar Louis Pasteur heeft toch ooit gesteld dat ‘chance’ weggelegd is voor wie goed voorbereid is. En Napoleon heeft beweerd dat het geluk aan de kant staat van de sterkste kanonnen. En de bekende golfspeler Arnold Palmer zou ooit gezegd hebben: vreemd, maar hoe meer ik oefen, hoe meer geluk ik heb. Als ik dan toch mijn eigen lof mag bezingen, dan zou ik zeggen: ik heb nooit een mooie kans laten liggen. Als je dan toch eens goede kaarten toebedeeld krijgt, dan steek je best nog een tandje bij.  Toen Ann (helaas overleden in november 2011) en ikzelf ons boek ‘Zelfzorg’ schreven in 1997, kon je wel vermoeden dat de tijden rijp waren voor een Vlaams boek over evenwicht in het eigen leven. We hadden dit boek grondig voorbereid. Dat is uiteraard niet voldoende voor succes. Maar we hebben een groot deel van het boek ook eerst laten lezen door een grote groep kritische lezers.  Dat doen weinige auteurs. We stonden wel in ons hemd. Hebben jullie iets tegen huismoeders? Waar zijn de voorbeelden rond grootouders?  Jullie hebben vooral je eigen situatie geprojecteerd op een hele samenleving. We hebben toen het boek nog grondig bijgestuurd. Dat het nadien 27 weken in de top-tien der meest verkochte boeken stond, was met andere woorden een combinatie van hard werken, de nodige dosis geluk, maar toch ook je afdekken tegen domme fouten.  De tijden waren wel degelijk rijp, daar konden we niets aan veranderen. Maar dat gold ook voor al die andere boeken die op dat moment rond zelf-ontplooiing verschenen.

Waaraan herken je nu een professionele psycholoog?  Dat is een heel moeilijke vraag, want ik heb bij herhaling in diverse media gewaarschuwd dat de scheidingslijn tussen charlatanisme en verantwoord psycholoog zijn wel erg dun is.  Ik gebruik voor mezelf drie criteria. Het eerste criterium  is het aloude Latijnse inzicht ‘timeo virum unius libri’, ik ben beducht voor de man van slechts één boek.

Een psycholoog beheerst meer dan één model. Als hij er slechts één kent, is hij een ideoloog.

Vervolgens tracht een  goede psycholoog te objectiveren. Hij zoekt naar inzichten in gedrag die ook voor anderen zichtbaar en begrijpbaar zijn. Wie lid is van een obscure sekte en duister jargon moet gebruiken om eenvoudige dingen te beschrijven, is meteen bij mij verdacht. Ben ik nu zelf wat duister? Weet dan dat ik niet hoog oploopt met NLP, Freudiaans en Jungiaanse benaderingen. De grote leiderschapsprofessor Manfred de Kets de Vries is een Freudiaan, maar hij is zo subliem ondanks zijn Freudiaans denken.  De  marktleider inzake persoonlijkheidsvragenlijsten, de MBTI, leunt verdacht veel aan bij de mummie van Carl Gustav Jung. Ik zelf voel echter heel weinig de drang mummies ten toon te stellen van reeds lang overleden boeiende figuren. Ze hebben hun tijd gehad; ze kunnen ons inspireren, maar hun theorieën zijn ondertussen al lang voorbijgestreefd. Maslow, Kubler-Ross. Wie dergelijke auteurs nu nog letterlijk overdraagt, is geen professioneel psycholoog. En ten slotte moet een psycholoog kunnen toepassen wat hij preekt. Therapeuten met smetvrees, bedrijfspsychologen die hun medewerkers demotiveren of stress-consultenten die razendsnel in een burnout belanden. Zeer menselijk, niet ongewoon, maar voor mij toch maar wat bizar. Want van alle professionele takken is de psychologie toch wel, samen met preventieve geneeskunde en dieetleer,  die wetenschap die je in de allereerste plaats op jezelf kan toepassen.

Als psycholoog zou ik (op papier tenminste) in staat moeten kunnen zijn om te onderzoeken of ik tijdens mijn loopbaan heb toegepast wat ik zelf heb gepreekt.  Aan de positieve zijde denk ik dat ik de prijs van psycholoog van het jaar heb gekregen ook omdat ik eerlijk heb geprobeerd voor mijn omgeving een coach, een mentor en respectvol collega te zijn. Dat is ten minste wat men bij herhaling tegen mij zegt. Aan de negatieve zijde, moet ik eigenlijk ‘raden’ wat men niet tegen mij zegt. En ik vermoed dat dit dan allerlei variaties zijn op het thema ‘gebrek aan moed’.  Gebrek aan moed leidt tot gebrek aan duidelijkheid, gebrek aan feedback en gebrek aan heldere vernieuwende afspraken. En met deze terechte kritiek heb ik leren leven, en heel af en toe probeer ik er nog iets aan te doen ook. Maar dat is verre van eenvoudig.  Gegeven deze (gelukkig voor mij veel voorkomende) zwakte, is het de facto wel erg verwonderlijk dat het begrip ‘moed’ zo weinig voorkomt in de psychologie. Ik nodig dan ook de jongere generatie psychologen uit om rond het thema ‘moed’ relevant, boeiend en bruikbaar onderzoek te verrichten. Want opvoeden, leiden, les geven, en psycholoog zijn vraagt op vele ogenblikken moed. Ik hoop dat de volgende psycholoog van het jaar dat talent in hoge mate bezit.

Em. prof. Marc Buelens

 

Vastzitten in depressieve gedachten.

Stel je voor, tijdens een sollicitatiegesprek voor een felbegeerde baan merk je dat een commissielid de wenkbrauwen fronst en een ander commissielid knikkend met jouw verhaal instemt. Deze dubbelzinnige situatie kan je op een verschillende manieren interpreteren, gaande van “ik maak een slechte indruk” tot “ze vinden me een degelijke kandidaat”. Terwijl niet-depressieve personen eerder positieve gedachten hebben, flitsen er bij depressieve personen negatieve gedachten door hun hoofd. Aan de basis negatieve gedachten ligt er een vicieuze cirkel waarbij depressieve individuen in toenemende mate negatieve prikkels verwerken, zo blijkt uit onderzoek door drs. Jonas Everaert en prof. dr. Ernst Koster (Universiteit Gent).

De vicieuze cirkel

Depressieve personen merken meer negatieve en minder positieve signalen op uit hun dagelijkse leven. Zo zullen zij bijvoorbeeld meer kijken naar het fronsende dan naar het instemmende commissielid. Depressieve personen zullen deze negatieve signalen vervolgens veel vaker op een negatieve manier interpreteren. In plaats van de interpretatie “het norse commissielid heeft een slechte dag”, zullen depressieve personen eerder denken “ik maak geen goede indruk, laat staan een kans op de baan”. Op deze manier worden er negatieve herinneringen gevormd: “mijn vorig sollicitatiegesprek liep helemaal mis”. Zulke negatieve herinneringen kunnen op hun beurt er weer voor zorgen dat er negatieve signalen nog sneller en vaker worden opgemerkt, ook in andere situaties (vb.: de geeuwende persoon in het publiek tijdens jouw presentatie), waardoor de cirkel rond is.Deze processen verlopen nagenoeg onbewust en het is niet eenvoudig om deze negatieve spiraal te doorbreken, die in de ogen van de depressieve persoon continu bevestigd wordt: “zie je wel…ik kan het niet”. Vastzitten in depressieve gedachten, dus.

De zwakste schakel

Toekomstige depressiesymptomen kunnen worden voorspeld op basis van hoe iemand de aandacht richt, dubbelzinnige situaties interpreteert, en herinneringen ophaalt. Hoe meer gericht op het negatieve, hoe groter de kans dat iemand depressieve gevoelens zal ervaren. De beste voorspeller van depressie verschilt wel van persoon tot persoon. Een persoon zijn of haar ‘zwakste schakel’, of het meest negatief vertekende proces kan depressiesymptomen voorspellen over een periode van een jaar en soms zelfs langer.

Toekomstmuziek

Deze nieuwe inzichten openen de weg voor behandelingen gericht op het doorbreken van deze vicieuze cirkel. Door intensieve training beogen deze nieuwe methoden de negatieve focus in de snelle denkprocessen te verminderen, waardoor iemand meer positieve prikkels opmerkt (bv. het instemmende jurylid), vaker positieve interpretaties overweegt (bv. “die fronsende persoon voelt zich niet lekker”), en ook positieve herinneringen kan ophalen (bv. “het was zo slecht nog niet”). Het verfijnen van deze methodieken vormt een boeiende uitdaging voor de klinische wetenschap. Het moet ons in de toekomst ook in staat stellen om een betere preventie en behandelmodellen te ontwikkelen.

Auteur

Jonas Everaert is als doctorandus, onder supervisie van prof. dr. Ernst Koster, verbonden aan de vakgroep Experimenteel-Klinische en Gezondheidspsychologie van de Universiteit Gent. Deze vakgroep is een onderdeel van PSYNC, het consortium klinische psychologie.

 

Morgen solliciteren. Help, ik lijd aan extreme testangst.

Het is jou wellicht ook al overkomen. Sollicitatiestress. Je voelt de spanning, je slaapt niet goed die nacht, je piekert en je zweet wat meer dan anders. Volkomen normaal. Voor sommigen is solliciteren en getest worden echter een ware nachtmerrie. Onderzoek heeft uitgewezen dat mensen met extreme testangst niet evenveel kansen zouden hebben om hun vaardigheden te tonen, wat kan leiden tot inaccurate voorspellingen. Maar ook voor organisaties die een testangstige sollicitant (ten onrechte) afwijzen, kan het uitmonden in een nachtmerrie…

Angstgevoelens versus angstgedachten

Testangst manifesteert zich als een combinatie van fysiologische, gedragsmatige, en cognitieve reacties die ontstaan in testsituaties. Het is een subjectieve emotionele en cognitieve toestand voor of tijdens een evaluatie-moment (bv. een examen doen, het afleggen van een IQ-test, een sollicitatie, …), waarbij iemand hevige angst ervaart voor de test zelf, voor het falen en voor de eventuele negatieve gevolgen van het falen. Onderzoek heeft  uitgewezen dat testangst zowel een affectieve als een cognitieve component heeft.

De affectieve, emotionele, fysiologische component (“tension”) heeft te maken met spanningssymptomen, zoals hartkloppingen, zweten (“angstzweet”), duizeligheid, misselijkheid en beven.

De cognitieve component (“worry”) omvat negatieve gedachten over falen (“ik zal het niet kunnen”, “ik ben slecht aan het presteren”). Deze component zou verder bestaan uit zelf-gerefereerde cognities, namelijk vrezen voor het negatief oordeel van zichzelf (“ik zal me dom voelen”), versus ander-gerefereerde cognities (“de anderen zullen me dom vinden”). Vooral deze laatste zouden leiden tot slechtere testprestaties.

Beide componenten zijn natuurlijk sterk aan elkaar gerelateerd en kunnen elkaar ook wederzijds versterken. De negatieve gedachten zorgen ervoor dat men hartkloppingen krijgt en het feit dat men zich bewust is van die hartkloppingen en erover nadenkt, leidt op zijn beurt tot meer spanningssymptomen.

Testangst tijdens een sollicitatieproces: inaccurate voorspellingen

‘Test anxiety’ is al een oud onderzoeksonderwerp. In de jaren  ‘80 en ‘90 was al vaak aangetoond – vooral in een onderwijscontext – dat testangst een negatief effect had op testprestaties. De laatste 10 jaar pas werd testangst ook onderzocht in de context van sollicitaties, ook een setting waar er toch wel veel op het spel staat (‘high-stakes situaties’).

Vroeger ging binnen het domein van selectie de aandacht vooral naar de validiteit van selectie-instrumenten (interviews, cognitieve testen, assessment oefeningen): voorspellen deze instrumenten toekomstige jobprestaties? Gelukkig is er nu ook aandacht naar andere elementen zoals reacties van sollicitanten op die instrumenten (“Vinden sollicitanten het eerlijke en/of jobrelevante instrumenten?”) en mogelijke bias (“Leiden bepaalde instrumenten tot het benadelen van bepaalde groepen sollicitanten?”). Bias kan ertoe leiden dat bepaalde groepen minder goed scoren op een test, terwijl ze wel in de job goed zouden presteren. Veel aandacht ging echter naar bias op basis van demografische factoren zoals geslacht en ras en minder naar bias op basis van psychologische factoren. Ondertussen heeft onderzoek uitgewezen dat mensen met extreme testangst niet evenveel kansen zouden hebben om hun vaardigheden te tonen, wat kan leiden tot inaccurate voorspellingen.

Reden: Testangst zorgt voor cognitieve verstoring

Vanuit het ‘interferentie-perspectief’ stelt men dat zorgelijke gedachten, de preoccupatie om de storende fysiologische reacties de baas te kunnen (bv. proberen om de ademhaling onder controle te krijgen) ertoe leiden dat er geen aandacht meer gegeven kan worden aan de inhoud van de test. Men kan zich helemaal niet meer concentreren. Mensen met extreme testangst kunnen bijvoorbeeld aan niets anders meer denken dan aan het feit dat ze beter moeten nadenken, dat ze moeten stoppen met ‘flippen’, dat ze volledig aan het afgaan zijn, …

Schade voor de organisatie: testangst kan leiden tot negatieve reclame of indienen van een klacht        

De gevolgen voor de sollicitant zijn evident: zeer bekwame maar zeer testangstige sollicitanten worden fout ingeschat en worden ten onrechte afgewezen. Als kers op de taart: bij een volgende sollicitatie kan anticipatie-angst alles nog erger maken. “Ik zal me weer angstig voelen, ik zal weeral ‘flippen’ en falen.”

Maar ook als organisatie kan je hieronder lijden. Niet alleen heb je eventueel een talentvolle kandidaat afgewezen, onderzoek toont ook dat sollicitanten die testangst ervaren vaak het gevoel hebben minder vriendelijk en respectvol behandeld te zijn geweest (‘interpersoonlijke onrechtvaardigheid’), daardoor negatieve percepties ervaren over de organisatie, negatieve reacties uiten over de organisatie tegenover anderen, geen producten meer kopen van die organisatie en/of eerder geneigd zijn een klacht in te dienen wegens onrechtvaardige behandeling.

Testen in thuisomgeving een oplossing?

De laatste jaren is ‘Unproctored Internet Testing’ volop in opmars. Testen (ook cognitieve testen) worden vanop afstand, online, afgenomen, zodat de sollicitant thuis de test kan invullen waar en wanneer hij wil. Niet alleen heeft dit tal van efficiëntievoordelen en leidt het tot een positief imago, ook zou het de angst bij sollicitanten kunnen reduceren. Ze voelen zich thuis meer op hun gemak, meer ‘relax’. Omwille van veiligheidsredenen worden dan echter vaak verificatietesten afgenomen, waarbij sollicitanten nogmaals een deel van de test of een evenwaardige korte versie moeten afleggen in de organisatie zelf. Maar leidt dit niet tot nog meer angst? Niet alleen de angst om beduidend slechter te scoren op de verificatietest , maar ook de angst om gezien te worden als een mogelijke fraudeur (“ze zullen denken dat iemand anders de test thuis heeft ingevuld”).

Dan maar een ‘kalmeerpilleke’ nemen? Hmm, je zal je misschien rustiger voelen, maar tranquilizers leiden tot vermoeidheid, geheugenproblemen, verminderde concentratie, en … ook tot slechtere prestaties.

Ben jij zo iemand die lijdt aan extreme vormen van testangst? Dan ben je waarschijnlijk gebaat bij cognitieve gedragstherapie. Weet ook dat men meestal niet enkel op basis van testen een uitspraak zal doen over je geschiktheid. Uit het interview zal dan wellicht blijken dat je meer in je mars hebt dan dat de testen doen uitschijnen.

Referenties

  • Bonaccio, S., Reeve, C.L., & Winford, E.C. (2012). Test anxiety on cognitive ability test can result in differential predictive validity of academic performance. Personality & Individual differences, 52, 497-502.
  • Proost, K. (2008). Fearing the evaluative context of personnel selection: How bad can it get? Doctoraatsproefschrift.

Auteur

Helga Peeters is doctor in de Psychologie en sinds 2011 als docent en onderzoeker verbonden aan de opleiding Toegepaste Psychologie van Howest. Ze doceert onder andere Rekrutering & Selectie en Arbeids- en Organisatiepsychologie. Haar onderzoeksinteresses situeren zich ook in het domein van Rekrutering & Selectie (innovatieve selectiemethoden, reacties van sollicitanten, …).

Ze behaalde in 2006 haar doctoraat aan de vakgroep Personeelsbeleid, Arbeids- en Organisatiepsychologie van UGent. Haar doctoraatsonderzoek handelde over situationele testen, situationele en gedragsgerichte interviews en de effecten van faking en impression management.

Tussen 2006 en 2011 werkte ze als HR Research Expert bij Securex, waar ze vooral onderzoek deed naar werknemerstevredenheid, -motivatie, leiderschap en personeelsverloop.