Browse Category: Bedrijfspsychologie

Geven of nemen, welke strategie leidt tot succes?

Onze volkswijsheid stelt dat succesvolle mensen drie kenmerken gemeenschappelijk hebben, namelijk een wil om hard te werken, talent, en geluk. Volgens Adam Grant, bedrijfspsycholoog en professor, vergeten we vaak een vierde ingrediënt voor succes, namelijk hoe we interacties aangaan met anderen. Elke keer we met iemand communiceren, hebben we een keuze te maken: proberen we zo veel mogelijk persoonlijk voordeel te verkrijgen, of proberen we anderen te helpen zonder ons zorgen te maken over wat het ons zal opleveren? De voorbije decennia ontdekten sociale wetenschappers via baanbrekend onderzoek dat mensen dramatisch verschillen in de mate waarin ze geven of nemen. Adam Grant verwerkte deze kennis op een bevattelijke en erg inspirerende manier in de nieuwe psychologie-bestseller, ‘Give and Take, A Revolutionary Approach to Success’.

Givers, Takers en Matchers: 3 wederkerigheidstijlen

Grant deelt mensen algemeen op in drie types die de manier waarop ze anderen helpen beschrijven: Givers, Takers en Matchers.

  • Ben je een Taker, dan help je anderen op een strategische manier, wanneer de voordelen jouw persoonlijke inbreng overstijgen.
  • Ben je een Giver, dan help je anderen (bv. met jouw kennis, vaardigheden, ideeën, of connecties) zonder iets terug te verwachten. In onze intieme relaties met onze partner, vrienden of familie gedragen we ons veelal als Givers.
  • In de werkcontext ontpoppen de meesten onder ons zich dan weer tot Matchers en streven we een evenwichtige balans van geven en nemen na.

Uiteraard hanteert niet iedereen altijd dezelfde wederkerheidstijl. Mensen passen hun wederkerigheidstijl immers aan naargelang de situatie (bv. hun rol of het type sociale interactie).

Maar wie kent nu het meeste succes?

Wie bengelt er volgens u onderaan de ladder – Givers, Takers of Matchers? Op heel veel facetten, van inkomen over promotiekansen tot de kans om het slachtoffer te worden van een misdaad, zijn het de Givers die het onderspit delven. Maar als Givers zich onderaan de succesladder bevinden, wie torent er dan aan de top? Verrassend genoeg, zijn dit opnieuw de Givers!

In zijn boek wil Grant ons overtuigen dat we het succes van Givers onderschatten. Wanneer Givers zegevieren gebeurt er bovendien iets bijzonders. Het succes verspreidt zich en kabbelt voort over anderen. Daarentegen, wanneer een Taker wint, is er meestal iemand die verliest. Takers verdienen dan ook veel afgunst van anderen.

Pas op voor de deurmat!

Grant behoedt ons eveneens voor het deurmat-effect. Ongebreideld geven kan immers nare gevolgen hebben, van het missen van een promotie tot een hevige burn-out. Er bestaat dus een verschil tussen deurmatten, die net ver geraken als Giver, en prestigieuze Givers die succesvol zijn. Via allerlei inzichten en tips ontdek je via het boek hoe je doelgericht kan geven zonder plat op je buik te gaan.

Doe het zelf

Wil je alvast ontdekken of je een Giver, Taker of Matcher bent? Doe dan deze test. Kies vervolgens een nuttig of mooi voorwerp dat je kan missen en geef het weg aan iemand die het kan gebruiken, bijvoorbeeld via Freecycle. Zelf gaf ik zo bv. een al jaren ongebruikte maar goed werkende printer weg. Mijn dag kon niet meer stuk.

Auteur: Cédric Velghe

Cédric Velghe (@cedricvelghe) is onderzoeker aan de Vakgroep Personeelsbeleid, Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Gent (FPPW) en richt zich op toegepast onderzoek en adviesverlening in opdracht van organisaties. Naast zijn onderzoek wil hij vooral ook een brug slaan tussen wetenschap en praktijk. Als auteur, spreker of adviesverlener streeft hij erna om de wetenschappelijke stand van zaken te vertalen naar gebruiksklare aanbevelingen en oplossingen, maar ook wel kritische kanttekeningen en ontmaskeringen.

 

Is gelijk welke job beter dan geen job? Overkwalificatie in beeld gebracht

In veel organisaties leeft het idee dat het aanwerven van overgekwalificeerde sollicitanten geen goede zaak is. Zo was er bijvoorbeeld in 1996 in de Verenigde Staten een veelbesproken rechtszaak omtrent een politiekantoor dat een kandidaat niet weerhouden had. De reden? Zijn scores op een cognitieve vaardigheidstest waren niet te laag, maar net het omgekeerde: ze overschreden ruim de selectiecriteria. Gelijkaardige verhalen zijn tegenwoordig schering en inslag, ook op de Belgische arbeidsmarkt. In deze blogpost gaan we dieper in op de oorzaken en gevolgen van overkwalificatie.

Wat is overkwalificatie en hoe vaak komt het voor?

Iemand is overgekwalificeerd wanneer hij/zij meer vaardigheden, kennis, ervaring of andere kwalificaties heeft die niet vereist zijn voor het uitoefenen van een job of die een individu niet gebruikt in zijn/haar job. Onderzoekers schatten dat zo’n 20 tot 25% van de werkpopulatie overgekwalificeerd is. Vooral jonge, pas afgestudeerde werknemers nemen steeds vaker een baan aan die eigenlijk niet past bij hun capaciteiten.

In het huidige negatieve economische klimaat komt een slechte match tussen werknemers en hun job in het algemeen frequenter voor. Door de recente economische crisis en hogere werkloosheid, nemen mensen namelijk jobs aan waarvoor ze voorheen niet zouden gesolliciteerd hebben, omdat ze toch maar een job zouden hebben.

Gevaren van overkwalificatie

Hoewel het onlogisch lijkt dat werkgevers niet de beste kandidaat aanwerven voor een functie, blijken ze hier toch een aantal valabele redenen voor te hebben. Ze vrezen namelijk dat medewerkers die een job onder hun niveau aanvaarden, verveeld zullen raken door het werk, minder gemotiveerd zullen zijn en uiteindelijk zo snel ze kunnen het bedrijf zullen verlaten. Wetenschappelijk onderzoek ondersteunt in zekere mate ook dit beeld.

Verder gaat overkwalificatie ook samen met meer stress en minder jobtevredenheid bij de overgekwalificeerde medewerker. Bovendien verdienen dergelijke werknemers gemiddeld genomen minder dan leeftijdsgenoten die hetzelfde opleidingsniveau bereikt hebben en die volgens hun niveau tewerkgesteld worden.

Is het voor beide partijen dan beter om het aannemen van overgekwalificeerde werknemers sowieso te vermijden?

Voordelen van overkwalificatie

Hoewel er momenteel slechts weinig onderzoek voor handen is, kunnen toch een aantal potentiële voordelen van overkwalificatie in kaart gebracht worden.

  1. Overgekwalificeerde werknemers presteren even goed of zelfs beter dan hun minder gekwalificeerde collega’s. Zelfs al blijven overgekwalificeerde werknemers dus maar even in een organisatie, toch kunnen ze een belangrijke bijdrage leveren waardoor het voor een organisatie interessant is hen aan te werven.
  2. Overgekwalificeerde werknemers vertonen een hogere opwaartse carrièremobiliteit. Hoewel ze momenteel op een lager niveau tewerkgesteld worden, kan men van overgekwalificeerde werknemers verwachten dat zij in de toekomst een grote kans maken op management- en hogere niveau functies in hun organisatie.
  3. Het is ook mogelijk dat werknemers een job aanvaarden die weliswaar onder hun capaciteiten ligt maar waarvan de waarden en belangen nauw aansluiten bij hun persoonlijke overtuigingen. Op die manier kunnen overgekwalificeerde werknemers toch tevreden zijn met hun job en halen zij hier veel voldoening uit.
  4. Tot slot valt te verwachten dat overgekwalificeerde werknemers een betere balans tussen hun werk- en familieleven zullen hebben. Doordat dergelijke werknemers vaak minder verantwoordelijkheden hebben en minder lange werkdagen kloppen, blijft er immers meer tijd over voor familie, vrienden en hobby’s. Dit kan tevens resulteren in een hogere levenstevredenheid.

Advies aan organisaties

Zowel de organisatie als de werknemer kunnen enkel de vruchten plukken van deze tijdelijke mismatch als aan een aantal randvoorwaarden voldaan wordt. Zo is het belangrijk dat organisaties overgekwalificeerde werknemers toekomstperspectieven bieden op lange termijn. Werkgevers nemen dus best niet zomaar overgekwalificeerde werknemers aan om hen vervolgens jarenlang in een functie onder hun niveau tewerk te stellen. Organisaties moeten deze hooggekwalificeerde individuen voorbereiden en de kans bieden om later managementfuncties op te nemen.

Op korte termijn is het eveneens cruciaal een aantal veranderingen aan te brengen in de functie en/of werkomgeving van deze werknemers. Een eerste mogelijkheid is om overgekwalificeerde werknemers in te zetten in mentoring of coaching functies waarbij ze hun kennis en vaardigheden kunnen delen met hun collega’s. Ten tweede kunnen organisaties een werkomgeving creëren die empowerment promoot, bv. door werknemers autonomie te geven en duidelijk te communiceren dat ze gewaardeerd en gerespecteerd worden. Onderzoek toont immers aan dat empowerment samengaat met een verminderde intentie van overgekwalificeerde werknemers om hun bedrijf te verlaten. Tot slot kunnen ook verschillende vormen van functieverbreding een positieve impact hebben op de tevredenheid en productiviteit van overgekwalificeerde werknemers. Organisaties kunnen zo job crafting stimuleren waarbij werknemers meer vrijheid hebben om zelf hun functie vorm te geven.

Conclusie

Overkwalificatie hoeft zeker geen louter negatieve situatie voor werkgevers en werknemers te betekenen. Meer wetenschappelijk onderzoek naar overkwalificatie is echter dringend nodig. Organisaties die interesse hebben om hierrond te werken, kunnen de auteur contacteren via IlseM.Lievens at UGent.be.

Referenties

  • Erdogan, B., Bauer, T. N., Peirό, J. M., & Truxillo, D. M. (2011). Overqualified employees: Making the best of a potentially bad situation for individuals and organizations. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on science and practice, 4(2), 215-232. doi: 10.1111/j.1754-9434.2011.01330.x
  • Thompson, K. W., Shea, T. H., Sikora, D. M., Perrewé, P. L., & Ferris, G. R. (2013). Rethinking underemployment and overqualification in organizations: The not so ugly truth. Business Horizons, 56, 113-121. doi: 10.1016/j.bushor.2012.09.009

Auteur: Ilse Lievens

Ilse Lievens is assistent en doctoraatsstudente aan de vakgroep Personeelsbeleid, Arbeids-, en Organisatiepsychologie van de Universiteit Gent. In haar doctoraatsonderzoek bestudeert ze welke factoren de negatieve en positieve effecten van overkwalificatie kunnen verklaren.

 

Coup de foudre of trage starter: Hoe binden nieuwkomers zich aan hun organisatie?

Denk even terug aan de laatste keer dat je verliefd was. Misschien was het wel liefde op het eerste zicht en bleef dit gevoel een hele tijd duren. Evengoed kan het zijn dat je na een eerste golf van verliefdheid merkte dat het toch niet was wat je hoopte en smolten je gevoelens weg als sneeuw voor de zon. Ofwel merkte je van in het begin “dit wordt niets” en werd je nooit echt verliefd. Tenslotte kan het ook zijn dat je gaandeweg meer en meer voor de andere persoon begon te voelen zodat je liefde als het ware groeide. Net zoals in de liefde bindt niet iedereen zich op dezelfde manier aan een nieuwe organisatie.In tegendeel, de manieren waarop nieuwkomers zich aan hun nieuwe organisatie binden zijn erg divers en vertonen veel parallellen met hoe mensen verliefd worden en blijven.

De studie

In de studie werden 72 starters bevraagd gedurende 7 maanden: 1 maand voor en 6 maanden na de aanvang van hun nieuwe job. Elke week gaven ze aan hoe fier ze waren om tot hun nieuwe organisatie te behoren. De resultaten van het onderzoek wijzen erop dat het socialisatieproces – het proces waarbij je als buitenstaander aan de organisatie wordt ongevormd tot een “insider” – op 5 verschillende manieren kan verlopen (zie ook de figuur bij het artikel):

  1. High match (34.5% van de deelnemers): Je ervaart meteen gevoelens van fierheid ten opzichte van de nieuwe organisatie en dit blijft zo.
  2. Low match (11.5% van de deelnemers): Je begint je nieuwe job meteen op slechte voet en deze negatieve gevoelens verdwijnen niet.
  3. Learning to love (16.5% van de deelnemers): Je bent in het begin nog wat sceptisch en terughoudend maar na verloop van tijd groeien je gevoelens van fierheid ten opzichte van de organisatie.
  4. Honeymoon-Hangover (25% van de deelnemers): Je start met volle moed en veel enthousiasme aan je nieuwe job maar eens de “honeymoon” periode over is verdwijnen deze initiële positieve gevoelens snel.
  5. Moderate match (12.5% van de deelnemers): Je stelt je tevreden met een redelijke match met jouw organisatie (dus met een gemiddeld niveau van fierheid).

Welke match is er bij jou?

Zoals bij verliefdheid is socialisatie steeds het resultaat van het samenspel of de synergie tussen de twee partners, in dit geval de nieuwe werknemer en de organisatie. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk dat je in een ”high match” terechtkomt bij organisatie X, maar in een “low match” bij organisatie Y. Andersom is het ook mogelijk dat twee nieuwkomers in dezelfde organisatie een totaal verschillende match ervaren. De scenario’s zijn dus niet strikt persoon- of organisatie-gebonden, maar zijn het resultaat van hun unieke samenspel.

Advies aan nieuwkomers en organisaties

Weten welke match een bepaalde werknemer vertoont is nuttig omdat het organisaties bewust maakt van het socialisatieproces en ze zo kan aanzetten tot het opstarten van interventies. Bijvoorbeeld, wanneer kort na de aanstelling van een nieuwe werknemer zijn/haar verbondenheid ten opzichte van de organisatie laag is, dan is er een reële kans dat men te maken heeft met een Learning to love of een Low match scenario. In dat geval kan een vroege interventie nodig zijn opdat de persoon in het Learning to love, eerder dan in het Low match scenario, terecht zou komen. Dit kan bijvoorbeeld door de doelen en missie van de organisatie nog eens duidelijk te communiceren, emotionele en/of instrumentele ondersteuning te bieden aan de werknemer (eventueel in de vorm van employee support programs), en in te zetten op een goede manager-werknemer relatie en communicatie.

Conclusie

Wanneer mensen starten in een nieuwe job is er niet slechts één manier waarop ze socialiseren, maar een hele waaier aan mogelijke scenario’s. Zowel voor de organisatie als voor de nieuwe werknemer is het cruciaal om dit verloop in de gaten te houden zodat men tijdig kan interveniëren alvorens problemen zich voordoen (zoals wanneer een goede nieuwkomer de organisatie dreigt te verlaten).

Referentie

  • Solinger, O., van Olffen, W., Roe, R.A., & Hofmans, J. (2013). On becoming (un)committed: A taxonomy and test of newcomer onboarding scenarios. Organization Science.

Auteur: Joeri Hofmans

Joeri Hofmans is professor arbeids- en organisatiepsychologie aan de Vrije Universiteit Brussel. Hij doet onderzoek naar de invloed van persoonlijkheid en emoties binnen organisaties. Hierbij besteedt hij aandacht aan de rol van zowel inter- als intra-individuele verschillen.

 

Plannen en creatieve prestaties: geen contradictie!

Ben jij iemand die bij het uitvoeren van een project het doel levendig voorstelt, de weg ernaar toe uitstippelt en de hindernissen in kaart brengt? Dan ben je goed op weg om jouw creatief potentieel te optimaliseren. Recent onderzoek wijst namelijk uit dat mensen die meer planmatig te werk gaan betere creatievere prestaties kunnen bereiken. De combinatie van planmatig werken en creativiteit klinkt misschien contra-intuïtief. Het denkbeeld van de chaotische uitvinder die van de hak op de tak springt en in een creatieve waterval een idee uitwerkt, duikt maar al te vaak op wanneer over creativiteit gepraat wordt. Plannen omvat echter verschillende aspecten die onze creatieve prestaties positief kunnen beïnvloeden.

Hoe kan plannen leiden tot creatieve prestaties?

Plannen houdt het vooruitzien van en anticiperen op mogelijke gebeurtenissen in de toekomst in. Er wordt nagedacht over het te bereiken doel, welke volgorde van acties noodzakelijk zijn om dat doel te bereiken en wat onderweg eventuele hinderpalen en hulpmiddelen kunnen zijn. Plannen houdt daarom een cruciale component van proactiviteit in. Door na te denken over het te bereiken doel en de weg ernaar toe kunnen creatieve ideeën ontstaan. Er wordt niet passief afgewacht waardoor men niet afhankelijk is van anderen om problemen op te lossen en ideeën naar voor te brengen. Door proactief te zijn kan ook geanticipeerd worden op de noodzaak aan bijvoorbeeld financiële en psychologische steun in het uitwerken van ideeën. Het coördineren van ideeën en acties met anderen zoals vrienden, collega’s of klanten, wat vaak een belangrijke component is bij het uitwerken van creatieve ideeën, wordt gefaciliteerd door goed te plannen.

Het belang van plannen in verschillende situaties

De specifieke kenmerken van het planningsproces zorgen er bovendien voor dat plannen vooral belangrijk is in jobs waar er een evenwicht moet gevonden worden tussen enerzijds het bedenken van nieuwe ideeën en anderzijds het verder uitwerken, optimaliseren en implementeren van bestaande ideeën en processen. Aangezien schaarse middelen zoals aandacht of tijd hierbij verdeeld moeten worden over twee sterk verschillende activiteiten kan plannen een onschatbare hulp zijn om ervoor te zorgen dat er ruimte is voor het ontwikkelen van creatieve oplossingen.

Het onderzoek

Aan 104 medewerkers in verschillende sectoren en jobs vroegen we om één of twee projecten te beschrijven waarin ze het afgelopen jaar een belangrijke rol hadden gespeeld. Hierbij peilden we naar de werkwijze die werd gevolgd bij het uitwerken van deze projecten. We toetsten onder andere in welke mate de medewerkers plannen maakten gedurende het project. Daarnaast werd aan de leidinggevende gevraagd om de creatieve prestatie van de medewerker op elk project te beoordelen. Op basis van de 202 gerapporteerde projecten werd vastgesteld dat een meer planmatige aanpak doorheen het project samenging met een hogere creatieve prestatie. Dit verband herkenden we vooral indien de medewerkers in hun job een evenwicht moesten vinden tussen het bedenken van nieuwe ideeën versus louter het verder uitwerken, optimaliseren en implementeren van bestaande ideeën en processen.

Advies voor het optimaliseren van creatieve prestaties

Bij het aanpakken van een nieuw project waarin creatieve uitkomsten van belang kan zijn, kan het helpen om enkele planningstechnieken toe te passen. Het visualiseren van het doel dat je voor ogen hebt, het in kaart brengen van de verschillende wegen er naar toe en het in rekening nemen van eventuele obstakels om het doel te bereiken kan helpen om jouw creatieve prestaties te verhogen. Daarnaast hou je bij de selectie van jouw plan van aanpak best rekening met de psychologische, financiële of andere vormen van steun die je zal nodig hebben zodat de creatieve ideeën ook effectief verzilverd kunnen worden.

Conclusie

Een chaotische aanpak is niet noodzakelijk de beste weg naar creatieve prestaties. Het toepassen van verschillende planningstechnieken kan je creativiteit ten goede komen!

Referenties

  • Byrne, C. L., Shipman, A. S., & Mumford, M. D. (2010). The effects of forecasting on creative problem-solving: An experimental study. Creativity Research Journal, 22, 119-138.
  • Osburn, H. K. & Mumford, M. D. (2006). Creativity and planning: Training interventions to develop creative problem-solving skills. Creativity Research Journal, 18, 173-190.

Auteur: Lien Vossaert

Lien Vossaert studeerde bedrijfspsychologie aan de Universiteit van Gent. Met haar thesis over zelfregulatie en creatieve prestatie won ze de Schelstraete & Desmedt Talent Award. Nadien vervolledigde ze een master in general management aan de Vlerick Business School. Ze is gepassioneerd door de verscheidenheid aan raakpunten tussen psychologie en business.

 

Bepaalt je persoonlijkheid je carrière of is het andersom?

 

Universitaire opleiding biedt brede mogelijkheden

‘Een universitaire opleiding blijkt vooral een brede opleiding, met veel mogelijkheden’, zegt onderzoeker Bart Wille, die doctoreerde over het onderwerp aan de universiteit van Gent. ‘We zagen filosofen terechtkomen bij banken, criminologen aan de top van telecombedrijven, of ingenieurs die ervoor kozen om leerkracht te worden. Rekruteerders denken steeds meer in termen van competenties, en minder van vooropleidingen. Vaak liggen die competenties – stressbestendig, klantgericht, resultaatgedreven – verankerd in iemands karakter. Een geschikte opleiding is slechts een eerste stap om die te ontplooien.’

In 1994 ondervroeg men aan de universiteit van Gent bijna duizend laatstejaars uit verschillende afstudeerrichtingen over hun persoonlijkheid. Een jaar later werd die oefening nog een keer overgedaan, en vijftien jaar later nog een laatste keer. Bedoeling was zicht te krijgen op het professionele traject dat iedere alumnus had afgelegd, en op de verandering in hun persoonlijkheid.

‘Eens fuifnummer, altijd fuifnummer’

Veel mensen zien een eerste job als een soort try-out. Dat klopt niet helemaal’, zegt Bart Wille. ‘Voor veel van onze respondenten was hun eerste job voorspellend voor hun latere carrière. Vijftien jaar later zijn ze wel verschillende keren van bedrijf veranderd, of is hun jobtitel anders, maar het initiële idee blijft dezelfde. Mensen kiezen ook voor het sociale of bijvoorbeeld het extraverte van de verkoop omdat dat nu eenmaal in hun karakter zit. Ze dragen dat mee in de rest van hun loopbaan.’

Andere conclusie uit het onderzoek: tussen hun 22ste en 38ste was de persoonlijkheid van de afgestudeerden weinig veranderd. ‘Mensen bleven over het algemeen wie ze zijn. Wie tijdens zijn studententijd als eerste op de tafels stond, was vijftien jaar later nog altijd een gangmaker op feestjes. Wie bekend stond om zijn ordelijke notities, was nog altijd die georganiseerde collega.’

Meer verdienen

Gemiddeld waren de alumni wel iets terughoudender, plichtsbewuster en minder zelfzuchtig geworden. ‘We noemen dat maturatie-effecten. Je wordt milder ten opzichte van anderen, minder competitief wanneer je volwassen wordt. Interessant om te zien was dat dit voor hoge managers veel minder het geval was. Wie in een competitieve omgeving werkte, bleef wel competitief.’ Uit een tweede studie bleek dat binnen die groep van hoogopgeleiden vooral je persoonlijkheid het verschil maakt in hoe succesvol je wordt.

Drie persoonlijkheidskenmerken bleken toekomstig loopbaansucces te beïnvloeden. ‘Extraverte alumni hadden vijftien jaar later meer kans op een hoge managementfunctie en vertelden dat ze meer verdienden dan hun introverte studiegenoten. Ook mensen met een aantal narcistische trekjes – ze horen zichzelf graag bezig, staan graag in het middelpunt van de belangstelling – hadden meer kans op een hogere functie.’ Maar liefst een derde van de inkomensverschillen bleek te verklaren door persoonlijkheidskenmerken. ‘Binnen de groep hoogopgeleiden maakt persoonlijkheid dus echt een verschil in hoe succesvol je wordt.’ Daarnaast waren ook consciëntieusheid (positief) en altruïsme (negatief) voorspellers voor het latere inkomen. ‘Loopbaansucces is natuurlijk ook maar hoe je het zelf invult’, zegt Bart Wille. ‘Een sterke professionele gedrevenheid zorgt dan misschien voor meer financieel succes, het vergroot ook de kans op een onevenwicht in de balans tussen werk en privé. Zo was er ook een alumnus die uiteindelijk zijn eigen loopbaan op een lager pitje zette voor de carrière van zijn vrouw.’

Referenties

  • Wille, B., De Fruyt, F., & De Clercq, B. (2013). Expanding and reconceptualizing aberrant personality at work: Validity of Five-Factor Model aberrant personality tendencies to predict career outcomes. Personnel Psychology, 66, 173-223.
  • Wille, B., De Fruyt, F., & Feys, M. (2013). Big Five traits and intrinsic success in the new career era: A 15 year longitudinal study on employability and work-family conflict. Applied Psychology: An International Review, 62, 124-156.
  • Wille, B., Beyers, W., De Fruyt, F. (2012). A transactional approach to person-environment fit: Reciprocal relations between personality development and career role growth across young to middle adulthood. Journal of Vocational Behavior, 81, 307-321.
  • Feys, M., Anseel, F., & Wille, B. (2011). Improving feedback reports: The role of procedural information and information specificity. Academy of Management Learning & Education, 10, 661-682.
  • Wille, B., De Fruyt, F., & Feys, M. (2010). Vocational interests and Big Five traits as predictors of job instability. Journal of Vocational Behavior, 76, 547-558.

Een eerdere versie van deze blogpost verscheen ook in Het Nieuwsblad van 29 juni onder de titel ‘Baas worden? Wees extravert en een tikje narcistisch, geschreven door Kaatje De Coninck.

 

Investeren in Rekrutering en Selectie: Waarom de kostprijs relatief is?

Creatieve rekruteringskanalen (e.g. een postkaart) kunnen effectiever zijn dan de klassieke rekruteringskanalen (e.g. een mail). Hoewel de kost van deze creatieve aanpak kan oplopen, berekende Saartje dat deze creatieve investering uiteindelijk veel meer oplevert. Maar hoe bereken je dit nu precies, vroegen veel van onze lezers zich af. In deze blogpost maakt Saartje ons wegwijs in het bereken van de ROI van rekruteringsactiviteiten op basis van de utiliteitsformule:

ΔU= rxy x SDy x ΔZx x T x N – ΔC

Laten we uitgaan van het voorbeeld uit de vorige blogpost waarbij een organisatie rekruteerde via enerzijds een postkaart en anderzijds een e-mail.

Uitkomst van de utiliteitsformule

Het doel van een utiliteitsformule is het uitdrukken van het verschil tussen twee rekruteringsactiviteiten of selectieprocedures in geld (ΔU). Eenvoudig zal u denken. We laten als organisatie 1000 postkaartjes drukken, via een niet nader te noemen website, en dat kost ons ongeveer 80 euro. Daarenboven komt nog eens 650 euro voor de postzegels. In totaal zal de postkaart ons dus ongeveer 730 euro kosten. Voor de e-mail daarentegen gebruiken we onze eigen databank van potentiële sollicitanten en sturen hen gratis de vacature door. De postkaart is dus duidelijk duurder dan de e-mail. Wel, dit is een goed begin, maar levert ons slecht het laatste element van de utiliteitsformule op. De ΔC of het verschil tussen de twee procedures uitgedrukt in euro’s.

Kwaliteit en aantal sollicitanten

Bij selectie wordt er steeds gewerkt met bepaalde criteria of tools die toelaten om de kwaliteit van sollicitanten op een objectieve manier te vergelijken. In ons voorbeeld werd de opleiding gebruikt (zie tabel voor enkele ander indicatoren). Nu willen we weten in welke mate deze indicator een voorspeller is van latere prestaties in de job (rxy). Onderzoek toonde aan dat deze waarde voor opleiding 0,10 bedraagt, uiteraard hoe hoger deze waarde hoe beter de selectie.

Indicator

 Voorspellende kracht
Criteria
     Werkervaring

0,18
     Opleiding

0,10
Tools
     Gestructureerde interviews

0,51
     Assessment Center

0,37
     Referenties

0,26

Echter, dit laat ons nog niet toe om een vergelijking te maken tussen de twee media. Hiervoor berekenen we  het verschil in de gemiddelde gestandaardiseerde[1] waarde van opleiding in beide groepen (ΔZx):0,2912 = 0.8367 voor de postkaart – 0.5455 voor de e-mail. Met betrekking tot de prestaties willen we ook weten wat een goede kandidaat nu eigenlijk opbrengt voor een organisatie (SDy). Uit onderzoek blijkt dat deze meerwaarde ongeveer gelijk is aan 40% van het bruto jaarsalaris. De organisatie in ons voorbeeld was op zoek naar ingenieurs met ongeveer 10 jaar werkervaring. In een recente rondvraag blijkt dat deze doelgroep gemiddeld ongeveer 41.352 euro per jaar verdient; 40% hiervan is 16.540 euro. Ten slotte blijven er nog 2 indicatoren over: het aantal jaar dat iemand de functie zal uitoefenen (T) en het aantal nieuwe werknemers die de organisatie wil aannemen (N). Aangezien het hier gaat om één managementfunctie verwachten we dat de nieuwe werknemer ongeveer 5 jaar zijn/haar functie zal blijven uitoefenen.

Het resultaat

ΔU= 0,10 x 16.540 euro x 0,2912 x 5 x  1 -730 euro

Wanneer we alle indicatoren invullen in de formule zien we dat er een verschil is in utiliteit tussen de postkaart en de e-mail van 1.678,22 euro, in het voordeel van de postkaart. Een uitkomst die we op het eerste zicht niet hadden verwacht aangezien de kosten van de postkaart veel hoger zijn dan die van de e-mail. Dit positieve verschil wordt voornamelijk veroorzaakt door de betere kwaliteit van de kandidaten in de postkaart conditie. Echt interessant wordt het als we met deze procedure meerdere mensen zouden aanwerven. Bij 3 kandidaten creëren we al een meerwaarde van 6.494,67 euro. Hoe meer mensen we aanwerven, hoe meer profit! Indien de organisatie een andere indicator had gebruikt, met een hogere voorspellende waarde, dan was het resultaat waarschijnlijk nog beter geweest.

Aantal aanwervingen

Utiliteit

1

1.678,22 euro

2

4.086,45 euro

3

6.494,67 euro

4

8.902,90 euro

5

11.311,12 euro

Conclusie

Zo zie je maar dat een op het eerste zicht duur rekruteringsmedium een groter ROI oplevert dan een goedkoper medium. Om te bepalen of een rekruteringsprocedure of selectieproces efficiënt is moeten we zowel de kostprijs als indicatoren over de kwaliteit en het aantal sollicitanten in rekening brengen. Enkel op deze manier kunnen we een volledig en correct inzicht krijgen in de utiliteit van de volledige procedure.

Referenties

  • Boudreau, J. W. & Rynes, S. L. (1985). Role of recruitment in staffing utility analysis. Journal of Applied Psychology, 70, 354-366.
  • Carlson, K. D., Connerley, M. L., & Mecham, R. L. (2002). Recruitment evaluation: The case for assessing the quality of applicants attracted. Personnel Psychology, 55, 461-490.
  • Cromheecke, S., Van Hoye, G., & Lievens, F. (in press). Changing things up in recruitment: Effects of a “strange” recruitment medium on applicant pool quantity and quality. Journal of Occupational and Organizational Psychology.

Auteur: Saartje Cromheecke

Saartje Cromheecke is assistent en doctoraatstudent aan de vakgroep Personeelsbeleid, Arbeids-, en Organisatiepsychologie van de Universiteit Gent. Haar onderzoek focust op employer branding en hoe organisaties zich door middel van rekrutering kunnen differentiëren.

[1] Deze waarde kan berekend worden met een statistisch programma en laat ons toe om waarden met elkaar te vergelijken.

 

Verdeel en heers: Een nieuwe techniek voor het oplossen van een inzichtsprobleem

Hoe zou jij volgend inzichtsprobleem oplossen: “Op een dag probeerde een gevangene te ontsnappen via het raampje van een toren. Hij vond een touw in zijn cel, maar dat was echter maar half zo lang als de hoeveelheid touw die hij zou nodig hebben om veilig op de grond te geraken. Toch slaagde de gevangene erin te ontsnappen. Hoe was dit mogelijk?”

Aha! Het inzichtsprobleem ontrafeld

Iedereen heeft het in z’n leven al eens meegemaakt: de Aha-ervaring! Je zoekt uren- tot dagenlang naar het antwoord op een schijnbaar zeer eenvoudige vraag. Plots, volledig uit het niets, komt de oplossing naar boven. Op dat moment vraag je je af waarom je nooit eerder tot een oplossing kwam. De kans is groot dat je hier te maken hebt met een inzichtsprobleem. Dikwijls is er hierbij één aspect van het probleem dat over het hoofd gezien wordt omdat het zo vanzelfsprekend lijkt. Echter, het is meestal net dat ene aspect dat tot het antwoord zal leiden. Daarom komen we vaak zo moeizaam tot een oplossing.

Het klassieke obstakel: functionele fixatie

Het klassieke obstakel dat je moet overwinnen alvorens je dergelijke problemen kan oplossen, is de functionele fixatie. We zijn zodanig gefocust op de typische gebruikswijze van een bepaald voorwerp dat we vergeten dat we dat voorwerp ook nog op andere manieren kunnen gebruiken. Wetenschappers van de Universiteit van Massachusetts hebben aangetoond dat we deze hindernis kunnen overwinnen door de onderdelen, de materialen, de vormen en de grootte van het object in het probleem te benoemen. Zo worden beschrijvingen die een bepaalde gebruikswijze of functie bevatten, vervangen door functievrije beschrijvingen. Dit alles kunnen we illustreren met het volgende voorbeeld: we spreken niet meer van een zitmeubel, maar wel van een object dat meestal bestaat uit hout, ijzer, vijzen, kussens, …

The generic-parts technique

Deze manier van denken is de algemene-delen techniek (of de generic-parts technique, zo u wil). Hierbij wordt er een boomdiagram opgesteld waarin het object steeds verder en verder ontleed wordt in zijn onderdelen. Wetenschappers verwachten dat deze techniek mensen helpt om verder te denken dan de algemene gebruikswijzen die ze kennen en dat ze daardoor inzichtsproblemen gemakkelijker zullen kunnen oplossen.

En dit is ook exact wat uit de studies gebleken is. Mensen die aangemaand worden om de algemene-delen techniek te gebruiken, losten bijna 70% meer problemen op dan mensen die deze techniek helemaal niet kenden en dus ook niet konden gebruiken. Zij slaagden er m.a.w. in om de functionele fixatie te doorbreken.

Naar een database van oplossingen

Wanneer we zeer veel van dergelijke inzichtsproblemen oplossen, kunnen we een database aanleggen van alle mogelijke oplossingen die ooit al efficiënt zijn gebleken. Na verloop van tijd zal blijken dat bepaalde oplossingen meer gebruikt worden dan andere. Wanneer we voor een nieuw probleem komen te staan, dan kunnen we eerst de veelgebruikte oplossing toepassen in de hoop dat deze werkt. De onderzoeker die over de techniek publiceerde is dus met een nieuw bedrijf begonnen: Innovation Accelerator. In België heeft CREAX een gelijkaardige database opgebouwd.

Heb je na al deze tips de oplossing van het raadsel nog steeds niet gevonden? De gevangene verdeelde het touw in de lengte in twee door de vezels uit elkaar te halen. Die uiteinden bond hij vervolgens aan elkaar en zo slaagde hij er in om te ontsnappen.

Referentie

  • McCaffrey, T., (2011). Innovation Relies on the Obscure: A Key to Overcoming the Classic Problem of Functional Fixedness. Psychological Science, 23(3), 215-218.

Auteur: Freya De Keyser

Freya De Keyser is studente 2e Bachelor Psychologie aan de Universiteit Gent. Haar voornaamste interesses situeren zich binnen het veld van de cognitieve psychologie.

 

Creatief rekruteren: Stuur eens een postkaart!

Onlangs kopte Jobat over een Talent Motivation Study bij 878 ingenieurs: Jobinhoud en loon komen op de eerste plaats voor ingenieurs. Weten wat werknemers verwachten van een werkgever heeft zo zijn voordelen, maar is dit de dag van vandaag nog voldoende om het nodige talent aan te trekken?

Rekruteren = een uitdaging

De krimpende arbeidsmarkt betekent niet dat de “War for talent” voorbij is. Integendeel, ondanks de vele ontslagen blijft het voor veel organisaties moeilijk om vacatures in te vullen. Voornamelijk om profielen die passen binnen “knelpunt beroepen” zoals IT’ers, verpleegkundigen en ingenieurs wordt nog steeds een felle strijd uitgevochten.

Efficiënt rekruteren vormt dan ook voor vele organisaties een grote uitdaging. Daarenboven is rekrutering van cruciaal belang voor de continuïteit van de organisatie. Immers, hoe kleiner de groep mensen die interesse toont in de organisatie als werkgever, hoe kleiner de effectieve pool van sollicitanten en hoe kleiner de kans dat de functie wordt ingevuld. Om rekrutering te doen slagen zal met gelijke middelen in dezelfde vijver vissen niet volstaan. Organisaties moeten iets anders doen.

Rekruteren = opvallen

Organisaties moeten zich tijdens rekrutering meer en meer gaan differentiëren van hun concurrenten op de arbeidsmarkt. Ze staan voor de uitdaging om een “unieke saus” te creëren. Een mix van imagokenmerken en arbeidsvoorwaarden die moeilijk te imiteren vallen door concurrenten maar wel in de smaak vallen bij de huidige en toekomstige werknemers. Kortom, om talent aan te werven moeten organisaties opvallen bij potentiële sollicitanten. Maar hoe kan je dit dan concreet gaan doen tijdens rekrutering?

Creatief rekruteren

Recent rekruteringsonderzoek ging na of een ongewoon en creatief rekruteringsmedium een positieve invloed had op het aantal en de kwaliteit van de effectieve sollicitanten. 1997 ingenieurs werden aangeschreven, de ene helft kreeg een e-mail de andere helft ontving thuis een postkaart met hetzelfde uitzicht als de e-mail. In totaal solliciteerden 62 ingenieurs effectief voor de functie.

Niet veel zal u denken, maar wanneer we kijken naar het verschil tussen het traditionele rekruteringsmedium en de ongewone postkaart valt iets op: 51 (82%) van de effectieve sollicitanten solliciteerde na het ontvangen van de postkaart en slechts 11 (18%) deden dit na het ontvangen van de e-mail. Nog opvallender is dat sollicitanten die reageerden op de postkaart hoger opgeleid waren, en zo beter in het gezochte profiel pasten dan sollicitanten die een e-mail ontvingen. We kunnen dus concluderen dat de postkaart een grotere en kwalitatief beter sollicitantenpool genereerde dan de e-mail.

Creatief rekruteren = duur?

Zijn meer en betere sollicitanten wel voldoende om te kunnen spreken van een efficiënt rekruteringsproces? Wat met de kosten die verbonden zijn aan de postkaart in vergelijking met de e-mail die gratis kan verstuurd worden. Op basis van een utiliteitsformule die verschillende indicatoren in acht neemt kwamen de onderzoekers tot de volgende conclusie : Indien de organisatie 10 mensen zou aannemen, die ongeveer 5 jaar in de organisatie blijven werken dan zal de postkaart, zelfs met een extra kost van 730 euro, nog steeds 23.352 euro méér opbrengen voor de organisatie dan de e-mail. Deze uitkomst wordt vooral verklaard door het verschil in opleidingsniveau tussen de twee groepen. Creatief rekruteren is dus op lange termijn zeker niet duurder dan traditionele vormen van rekrutering.

Conclusie

Creatief rekruteren kan voordelen bieden voor organisaties in hun strijd om talent. Niet alleen kunnen ze zich zo onderscheiden van hun concurrenten, maar door creatief te rekruteren kunnen ze de aandacht trekken van potentiële sollicitanten. Dit kan resulteren in een grotere en betere sollicitantenpool. Kortom, als je rekruteert moet je opvallen en creatief zijn!

Referenties

  • Cromheecke, S., Van Hoye, G., & Lievens, F. (in press). Changing things up in recruitment: Effects of a “strange” recruitment medium on applicant pool quantity and quality. Journal of Occupational and Organizational Psychology.

Deze studie kwam tot stand in samenwerking met Stepstone. http://www.stepstone.com/?pid=visibility-products.

Auteur: Saartje Cromheecke

Saartje Cromheecke is assistent en doctoraatstudent aan de vakgroep Personeelsbeleid, Arbeids-, en Organisatiepsychologie van de Universiteit Gent. Haar onderzoek focust op employer branding en hoe organisaties zich door middel van rekrutering kunnen differentiëren.

 

Het Nieuwe Werken: 4 tips om flexibel werken tot een succes te maken

Goede implementatie van flexibel werken is cruciaal

Onderzoekers Ann Ryan en Ellen Kossek van Michigan State University erkennen in hun onderzoek dat flex-maatregelen niet altijd de verhoopte positieve effecten hebben, en totzelfs tot ongewenste neveneffecten kunnen leiden. Maar wat bepaalt nu of flexibel werken een succes of tegenvaller wordt in jouw organisatie? Volgens deze onderzoekers heeft het alles te maken met de manier waarop je de maatregelen implementeert. Zij geven vier tips.

1. Zorg voor voldoende steun van de baas

De baas is vaak de spilfiguur in het bepalen of flexibiliteit een succes wordt. Hij of zij bepaalt immers (al dan niet formeel) of een werknemer gebruik kan maken van flex-maatregelen, en of de andere teamleden de ruimte en capaciteit hebben om bepaalde taken over te nemen wanneer nodig. Bovendien zien werknemers de baas als model voor de organisatie, en zien ze de steun van de baas voor flex-maatregelen als een signaal dat de organisatie bezorgd is om hun persoonlijk welzijn.

Verschillende studies hebben dan ook aangetoond dat steun van de baas een belangrijke invloed heeft op het al dan niet gebruiken van flex-maatregelen, en dat het ervaren van steun zelfs een groter positief effect kan veroorzaken dan de maatregelen zelf. Het implementeren van flex-maatregelen zonder dat er voldoende steun is voor flexibiliteit heeft dus weinig zin, en kan totzelfs het omgekeerde effect hebben doordat verwachtingen gecreëerd worden die niet worden ingelost.

2. Maak de maatregelen beschikbaar waar mogelijk

Daarnaast is het belangrijk dat de maatregelen niet enkel beschikbaar zijn voor de happy few, maar aangeboden worden aan een breed publiek. Zo niet, kan er ongewild een sfeer van ongelijkheid gecreëerd worden, waarbij flex-maatregelen een soort statussymbool worden. We beseffen dat bepaalde flex-maatregelen niet mogelijk zijn voor iedereen. Wat denk je van een thuiswerkende receptionist(e)? Dit is op zich niet erg, zolang het waarom erachter maar duidelijk gecommuniceerd wordt.

Belangrijk om weten is dat werknemers het flex-beleid interpreteren als een signaal van de waarden die de organisatie uitdraagt. Zo heeft recent onderzoek aangetoond dat het aanbieden van flex-maatregelen een positief effect heeft op werknemers, onafhankelijk van het feit of ze er gebruik van maken (en er dus directe voordelen van ondervinden).

Dit indirect effect wordt verklaard doordat werknemers het aanbod van flex-maatregelen zien als een teken dat de organisatie begaan is met hun welzijn, wat werknemers op hun beurt begaan maakt met de organisatie. Stel jezelf dus de vraag: welke boodschap geef ik met mijn flex-beleid?

3. Pas de maatregelen aan aan de noden van de werknemers

Een brede beschikbaarheid van maatregelen wil echter niet zeggen dat iedereen dezelfde flex-maatregelen wil en zal gebruiken. Elke werknemer zit in een andere situatie en heeft andere voorkeuren. Onderzoek toont aan dat mensen verschillen in hun persoonlijke flex-stijl, waarbij sommigen werk en privé graag vermengen (de integrators), terwijl anderen werk en privé graag gescheiden houden (de segmentators).

Elke stijl heeft zijn voor-en nadelen. Wat telt is dat de flex-maatregelen die je gebruikt passen bij jouw persoonlijke flex-stijl. Het heeft dus geen zin om op zoek te gaan naar de “beste” aanpak, aangezien deze simpelweg niet bestaat. Luister naar het individueel verhaal van de werknemer en onderhandel samen de best passende aanpak binnen de mogelijkheden van het bedrijf. I-deals (individuele deals) zijn dus belangrijk.

4. Communiceer duidelijk over wat wel en niet kan

Ten slotte is het belangrijk dat het aanbod en gebruik van flex-maatregelen duidelijk gecommuniceerd worden naar alle werknemers. Deze maatregelen kunnen immers enkel een positief effect hebben als werknemers weten dat ze bestaan. Dit lijkt misschien vanzelfsprekend, maar uit een studie die wij in 2010 uitvoerden, bleek dat een groot deel van de werknemers helemaal niet weet welke maatregelen wel en niet worden aangeboden in hun bedrijf. Communiceren van wat er al is, is dus een belangrijk begin.

Referenties

  • Butts, M. M., Casper, W. J., & Yang, T. S. (2013). How important are work-family support policies? A meta-analytic investigation of their effects on employee outcomes. Journal of Applied Psychology, 98(1), 1-25.
  • Dikkers, J. S., Geurts, S. A., Dulk, L. D., Peper, B., Taris, T. W., & Kompier, M. A. (2007). Dimensions of work–home culture and their relations with the use of work–home arrangements and work–home interaction. Work & Stress, 21(2), 155-172.
  • Ryan, A. M., & Kossek, E. E. (2008). Work‐life policy implementation: Breaking down or creating barriers to inclusiveness?. Human Resource Management, 47(2), 295-310.

Auteur : Sara De Hauw

Sara De Hauw is bedrijfspsychologe en momenteel verbonden als doctoraatsstudent aan de Vlerick Business School en Katholieke Universiteit Leuven. Haar onderzoek situeert zich binnen het domein van carrièremanagement en welzijn op het werk. Momenteel focust ze in haar doctoraat op de werk-privé balans. Ze bestudeert meerbepaald de contextuele en individuele predictoren die vorm geven aan de werk-privé balans van werknemers, en de impact van werk-privé balans op de carrièrepaden van werknemers. Als onderdeel van haar doctoraat werkte en studeerde ze een jaar aan de Lebow College of Business (Drexel University, Philadelphia) en twee maanden aan de Vrije Universiteit Amsterdam.

 

Hoe technologie succesvol introduceren in een organisatie

Technologieën worden al te vaak zonder succes ingevoerd in bedrijven of organisaties. Volgens recente cijfers wordt ongeveer een kwart van alle nieuwe implementaties voortijdig afgebroken, terwijl ongeveer de helft de vooropgestelde doelstellingen (mbt timing, budget of gewenste functionaliteit) niet haalt. Bovendien zijn deze cijfers jammer genoeg vrij stabiel sinds het eerste rapport in 1994.

Illustratie: PACS-technologie in ziekenhuizen

Om te illustreren welke factoren tot succes kunnen bijdragen, gebruik ik bevindingen van onderzoeken naar de factoren die bijdragen tot de aanvaarding van een ‘Picture Archiving and Communication System’ (PACS) door ziekenhuisartsen. PACS is het systeem waarlangs artsen (digitale) radiologische beelden en verslagen kunnen opvragen en bekijken op hun computer, en vervangt de analoge manier van werken waarbij radiologische beelden bekeken worden op een negatoscoop (=lichtbak).

4 kernfactoren voor aanvaarding van technologie

  1. gepercipieerd nut van de technologie
  2. gepercipieerd gebruiksgemak van de technologie
  3. sociale normen aangaande het gebruik van de technologie
  4. objectieve factoren die het gebruik van de technologie faciliteren zoals infrastructuur, ondersteuning, enz.

Dit zijn dan ook de factoren waar een ziekenhuis mee rekening moet houden, en deze kunnen op verschillende tijdstippen in het implementatieproces aangepakt worden door de organisatie. Ik deel dit op in 3 fasen: pre-implementatie, implementatie, en post-implementatie.

Pre-implementatie: Voor de introductie van de technologie

Opdracht 1: het vervullen van de randvoorwaarden

Voorwaarden op het vlak van de organisatie hebben vooral met infrastructuur te maken, zeker in het geval van PACS: een snel netwerk met voldoende bandbreedte, en voldoende opslagcapaciteit. Op het vlak van de gebruiker betekent dit een computer die minstens voldoet aan de minimale voorwaarden om vlot met de nieuwe technologie te kunnen werken. Andere randvoorwaarden zijn dan het voorzien van training en het opzetten van support-team.

Opdracht 2: het creëren van een positief klimaat ten aanzien van de technologie

In deze fase moeten de eindgebruikers geïnformeerd worden over de technologie. Een aantal punten die hierbij kunnen of moeten aangehaald worden, zijn:

  • waarom wordt er overgeschakeld naar de nieuwe technologie
  • wat zijn de (extra) functionaliteiten
  • wat zal de impact zijn op de manier van werken
  • op welke manier wordt opleiding / training voorzien
  • wie is de contactpersoon in geval van vragen en/of problemen

Een positief klimaat kan verder gecreëerd worden door een aantal gebruikers te betrekken in deze voorbereidende fase, vanaf de start tot gebruik van de technologie volledig ingeburgerd is. In een ziekenhuis is het belangrijk dat dit artsen zijn die aanzien genieten van hun collega-artsen.

In deze fase kan het ook nuttig zijn om te peilen naar de percepties van de gebruikers ten aanzien van de technologie door middel van een aanvaardingsstudie. De resultaten van een dergelijke studie kunnen dan gebruikt om de training vorm te geven of verder te verfijnen, op maat van de gebruikers.

Implementatie: Introductie van de technologie aan de eindgebruikers

Opdracht 1: informeer gebruikers over het nut en gebruiksgemak van de technologie

De percepties over het nut en gebruiksgemak van de technologie kun je als organisatie zeer sterk beïnvloeden. Dit kun je bijvoorbeeld doen tijdens een inleidende trainingssessie of een formele informatievergadering net voor invoering van de technologie.

Opdracht 2: hou rekening met de leercurves van gebruikers en differentieer

Hou hierbij rekening met de leercurve die gebruikers zullen moeten doorlopen, en stel de technologie dan ook op een realistische manier voor. Beeldt u zich hierbij de frustratie in van een arts die – daags na de informatievergadering waarin de meest geavanceerde mogelijkheden van PACS gedemonstreerd werden – er niet in slaagt om een RX-foto te bekijken van de patiënt die voor zijn neus zit.

Opdracht 3: focus eerst op de basistaken

De klemtoon moet dus in de eerste plaats liggen op de basistaken en hoe deze het best kunnen uitgevoerd worden. De basistaken zijn dan deze taken die de gebruiker dagdagelijks zal moeten uitvoeren, en die ook mogelijk waren met het bestaande systeem of de ‘oude’ manier van werken. In vervolgsessies kunnen dan gradueel de meer geavanceerde functies aangeleerd en/of toegelicht worden.

Post-implementatie: Na de invoering van de technologie

Opdracht 1: moedig het gebruik van de technologie sterk aan

In deze fase is het vooral belangrijk om meteen na de invoering van de technologie het gebruik ervan sterk aan te moedigen en te monitoren. Voorzie ook opleiding voor gebruikers die zich verder willen bekwamen in de meer geavanceerde functies van de technologie, en biedt ondersteuning voor gebruikers met vragen en/of problemen.

Opdracht 2: stuur percepties van gebruikers tav de technologie bij

Onderzoek toont aan dat vooral kort na de introductie van een technologie een organisatie de percepties van de gebruikers kan bijsturen. Om deze percepties te peilen kan opnieuw een aanvaardingsstudie uitgevoerd worden. Dit is zeker aan te raden indien een implementatie niet loopt zoals verwacht.

Conclusie

Gebruikers staan zelden te springen om hun manier van werken te veranderen, maar door

  1. de randvoorwaarden (infrastructuur, opleiding, support) te vervullen
  2. de gebruikers te betrekken in het volledige proces, en regelmatig hun attitudes te peilen
  3. rekening te houden met de leercurve die alle gebruikers moeten doorlopen en te differentiëren tussen de gebruikers (mbt training en support)

kan je als organisatie de kans op succes maximaliseren.

Referenties

  • Lapointe, L., & Rivard, S. (2005). A multilevel model of resistance to information technology implementation. Mis Quarterly, 29(3), 461-491.
  • Pynoo, B., Devolder, P., Duyck, W., van Braak, J., Sijnave, B., & Duyck, P. (2012). Do hospital physicians attitudes change during PACS implementation? A cross-sectional acceptance study. International Journal of Medical Informatics, 81(2), 88-97.
  • Pynoo, B., Devolder, P., Voet, T., Sijnave, B., Gemmel, P., Duyck, W., et al. (in press). Assessing hospital physicians’ acceptance of clinical information systems: A review of the relevant literature. Psychologica Belgica.

Auteur: Bram Pynoo

Dr. Bram Pynoo is als postdoctoraal onderzoeker verbonden aan de vakgroep Onderwijskunde van de Universiteit Gent. Hij is experimenteel psycholoog en onderzocht in zijn doctoraat welke factoren bijdragen tot de aanvaarding en gebruik van informatietechnologieën door professionals met een grote mate van autonomie tijdens het uitvoeren van hun job, met name artsen en leerkrachten.