Browse Category: Bedrijfspsychologie

Vastzitten in depressieve gedachten.

Stel je voor, tijdens een sollicitatiegesprek voor een felbegeerde baan merk je dat een commissielid de wenkbrauwen fronst en een ander commissielid knikkend met jouw verhaal instemt. Deze dubbelzinnige situatie kan je op een verschillende manieren interpreteren, gaande van “ik maak een slechte indruk” tot “ze vinden me een degelijke kandidaat”. Terwijl niet-depressieve personen eerder positieve gedachten hebben, flitsen er bij depressieve personen negatieve gedachten door hun hoofd. Aan de basis negatieve gedachten ligt er een vicieuze cirkel waarbij depressieve individuen in toenemende mate negatieve prikkels verwerken, zo blijkt uit onderzoek door drs. Jonas Everaert en prof. dr. Ernst Koster (Universiteit Gent).

De vicieuze cirkel

Depressieve personen merken meer negatieve en minder positieve signalen op uit hun dagelijkse leven. Zo zullen zij bijvoorbeeld meer kijken naar het fronsende dan naar het instemmende commissielid. Depressieve personen zullen deze negatieve signalen vervolgens veel vaker op een negatieve manier interpreteren. In plaats van de interpretatie “het norse commissielid heeft een slechte dag”, zullen depressieve personen eerder denken “ik maak geen goede indruk, laat staan een kans op de baan”. Op deze manier worden er negatieve herinneringen gevormd: “mijn vorig sollicitatiegesprek liep helemaal mis”. Zulke negatieve herinneringen kunnen op hun beurt er weer voor zorgen dat er negatieve signalen nog sneller en vaker worden opgemerkt, ook in andere situaties (vb.: de geeuwende persoon in het publiek tijdens jouw presentatie), waardoor de cirkel rond is.Deze processen verlopen nagenoeg onbewust en het is niet eenvoudig om deze negatieve spiraal te doorbreken, die in de ogen van de depressieve persoon continu bevestigd wordt: “zie je wel…ik kan het niet”. Vastzitten in depressieve gedachten, dus.

De zwakste schakel

Toekomstige depressiesymptomen kunnen worden voorspeld op basis van hoe iemand de aandacht richt, dubbelzinnige situaties interpreteert, en herinneringen ophaalt. Hoe meer gericht op het negatieve, hoe groter de kans dat iemand depressieve gevoelens zal ervaren. De beste voorspeller van depressie verschilt wel van persoon tot persoon. Een persoon zijn of haar ‘zwakste schakel’, of het meest negatief vertekende proces kan depressiesymptomen voorspellen over een periode van een jaar en soms zelfs langer.

Toekomstmuziek

Deze nieuwe inzichten openen de weg voor behandelingen gericht op het doorbreken van deze vicieuze cirkel. Door intensieve training beogen deze nieuwe methoden de negatieve focus in de snelle denkprocessen te verminderen, waardoor iemand meer positieve prikkels opmerkt (bv. het instemmende jurylid), vaker positieve interpretaties overweegt (bv. “die fronsende persoon voelt zich niet lekker”), en ook positieve herinneringen kan ophalen (bv. “het was zo slecht nog niet”). Het verfijnen van deze methodieken vormt een boeiende uitdaging voor de klinische wetenschap. Het moet ons in de toekomst ook in staat stellen om een betere preventie en behandelmodellen te ontwikkelen.

Auteur

Jonas Everaert is als doctorandus, onder supervisie van prof. dr. Ernst Koster, verbonden aan de vakgroep Experimenteel-Klinische en Gezondheidspsychologie van de Universiteit Gent. Deze vakgroep is een onderdeel van PSYNC, het consortium klinische psychologie.

 

Morgen solliciteren. Help, ik lijd aan extreme testangst.

Het is jou wellicht ook al overkomen. Sollicitatiestress. Je voelt de spanning, je slaapt niet goed die nacht, je piekert en je zweet wat meer dan anders. Volkomen normaal. Voor sommigen is solliciteren en getest worden echter een ware nachtmerrie. Onderzoek heeft uitgewezen dat mensen met extreme testangst niet evenveel kansen zouden hebben om hun vaardigheden te tonen, wat kan leiden tot inaccurate voorspellingen. Maar ook voor organisaties die een testangstige sollicitant (ten onrechte) afwijzen, kan het uitmonden in een nachtmerrie…

Angstgevoelens versus angstgedachten

Testangst manifesteert zich als een combinatie van fysiologische, gedragsmatige, en cognitieve reacties die ontstaan in testsituaties. Het is een subjectieve emotionele en cognitieve toestand voor of tijdens een evaluatie-moment (bv. een examen doen, het afleggen van een IQ-test, een sollicitatie, …), waarbij iemand hevige angst ervaart voor de test zelf, voor het falen en voor de eventuele negatieve gevolgen van het falen. Onderzoek heeft  uitgewezen dat testangst zowel een affectieve als een cognitieve component heeft.

De affectieve, emotionele, fysiologische component (“tension”) heeft te maken met spanningssymptomen, zoals hartkloppingen, zweten (“angstzweet”), duizeligheid, misselijkheid en beven.

De cognitieve component (“worry”) omvat negatieve gedachten over falen (“ik zal het niet kunnen”, “ik ben slecht aan het presteren”). Deze component zou verder bestaan uit zelf-gerefereerde cognities, namelijk vrezen voor het negatief oordeel van zichzelf (“ik zal me dom voelen”), versus ander-gerefereerde cognities (“de anderen zullen me dom vinden”). Vooral deze laatste zouden leiden tot slechtere testprestaties.

Beide componenten zijn natuurlijk sterk aan elkaar gerelateerd en kunnen elkaar ook wederzijds versterken. De negatieve gedachten zorgen ervoor dat men hartkloppingen krijgt en het feit dat men zich bewust is van die hartkloppingen en erover nadenkt, leidt op zijn beurt tot meer spanningssymptomen.

Testangst tijdens een sollicitatieproces: inaccurate voorspellingen

‘Test anxiety’ is al een oud onderzoeksonderwerp. In de jaren  ‘80 en ‘90 was al vaak aangetoond – vooral in een onderwijscontext – dat testangst een negatief effect had op testprestaties. De laatste 10 jaar pas werd testangst ook onderzocht in de context van sollicitaties, ook een setting waar er toch wel veel op het spel staat (‘high-stakes situaties’).

Vroeger ging binnen het domein van selectie de aandacht vooral naar de validiteit van selectie-instrumenten (interviews, cognitieve testen, assessment oefeningen): voorspellen deze instrumenten toekomstige jobprestaties? Gelukkig is er nu ook aandacht naar andere elementen zoals reacties van sollicitanten op die instrumenten (“Vinden sollicitanten het eerlijke en/of jobrelevante instrumenten?”) en mogelijke bias (“Leiden bepaalde instrumenten tot het benadelen van bepaalde groepen sollicitanten?”). Bias kan ertoe leiden dat bepaalde groepen minder goed scoren op een test, terwijl ze wel in de job goed zouden presteren. Veel aandacht ging echter naar bias op basis van demografische factoren zoals geslacht en ras en minder naar bias op basis van psychologische factoren. Ondertussen heeft onderzoek uitgewezen dat mensen met extreme testangst niet evenveel kansen zouden hebben om hun vaardigheden te tonen, wat kan leiden tot inaccurate voorspellingen.

Reden: Testangst zorgt voor cognitieve verstoring

Vanuit het ‘interferentie-perspectief’ stelt men dat zorgelijke gedachten, de preoccupatie om de storende fysiologische reacties de baas te kunnen (bv. proberen om de ademhaling onder controle te krijgen) ertoe leiden dat er geen aandacht meer gegeven kan worden aan de inhoud van de test. Men kan zich helemaal niet meer concentreren. Mensen met extreme testangst kunnen bijvoorbeeld aan niets anders meer denken dan aan het feit dat ze beter moeten nadenken, dat ze moeten stoppen met ‘flippen’, dat ze volledig aan het afgaan zijn, …

Schade voor de organisatie: testangst kan leiden tot negatieve reclame of indienen van een klacht        

De gevolgen voor de sollicitant zijn evident: zeer bekwame maar zeer testangstige sollicitanten worden fout ingeschat en worden ten onrechte afgewezen. Als kers op de taart: bij een volgende sollicitatie kan anticipatie-angst alles nog erger maken. “Ik zal me weer angstig voelen, ik zal weeral ‘flippen’ en falen.”

Maar ook als organisatie kan je hieronder lijden. Niet alleen heb je eventueel een talentvolle kandidaat afgewezen, onderzoek toont ook dat sollicitanten die testangst ervaren vaak het gevoel hebben minder vriendelijk en respectvol behandeld te zijn geweest (‘interpersoonlijke onrechtvaardigheid’), daardoor negatieve percepties ervaren over de organisatie, negatieve reacties uiten over de organisatie tegenover anderen, geen producten meer kopen van die organisatie en/of eerder geneigd zijn een klacht in te dienen wegens onrechtvaardige behandeling.

Testen in thuisomgeving een oplossing?

De laatste jaren is ‘Unproctored Internet Testing’ volop in opmars. Testen (ook cognitieve testen) worden vanop afstand, online, afgenomen, zodat de sollicitant thuis de test kan invullen waar en wanneer hij wil. Niet alleen heeft dit tal van efficiëntievoordelen en leidt het tot een positief imago, ook zou het de angst bij sollicitanten kunnen reduceren. Ze voelen zich thuis meer op hun gemak, meer ‘relax’. Omwille van veiligheidsredenen worden dan echter vaak verificatietesten afgenomen, waarbij sollicitanten nogmaals een deel van de test of een evenwaardige korte versie moeten afleggen in de organisatie zelf. Maar leidt dit niet tot nog meer angst? Niet alleen de angst om beduidend slechter te scoren op de verificatietest , maar ook de angst om gezien te worden als een mogelijke fraudeur (“ze zullen denken dat iemand anders de test thuis heeft ingevuld”).

Dan maar een ‘kalmeerpilleke’ nemen? Hmm, je zal je misschien rustiger voelen, maar tranquilizers leiden tot vermoeidheid, geheugenproblemen, verminderde concentratie, en … ook tot slechtere prestaties.

Ben jij zo iemand die lijdt aan extreme vormen van testangst? Dan ben je waarschijnlijk gebaat bij cognitieve gedragstherapie. Weet ook dat men meestal niet enkel op basis van testen een uitspraak zal doen over je geschiktheid. Uit het interview zal dan wellicht blijken dat je meer in je mars hebt dan dat de testen doen uitschijnen.

Referenties

  • Bonaccio, S., Reeve, C.L., & Winford, E.C. (2012). Test anxiety on cognitive ability test can result in differential predictive validity of academic performance. Personality & Individual differences, 52, 497-502.
  • Proost, K. (2008). Fearing the evaluative context of personnel selection: How bad can it get? Doctoraatsproefschrift.

Auteur

Helga Peeters is doctor in de Psychologie en sinds 2011 als docent en onderzoeker verbonden aan de opleiding Toegepaste Psychologie van Howest. Ze doceert onder andere Rekrutering & Selectie en Arbeids- en Organisatiepsychologie. Haar onderzoeksinteresses situeren zich ook in het domein van Rekrutering & Selectie (innovatieve selectiemethoden, reacties van sollicitanten, …).

Ze behaalde in 2006 haar doctoraat aan de vakgroep Personeelsbeleid, Arbeids- en Organisatiepsychologie van UGent. Haar doctoraatsonderzoek handelde over situationele testen, situationele en gedragsgerichte interviews en de effecten van faking en impression management.

Tussen 2006 en 2011 werkte ze als HR Research Expert bij Securex, waar ze vooral onderzoek deed naar werknemerstevredenheid, -motivatie, leiderschap en personeelsverloop.

 

Starten in bijberoep kan slaagkansen verhogen.

Meer en meer ondernemers starten vandaag in bijberoep. Ten opzichte van 2009 zagen we voor 2013 in België een stijging van meer dan 22% in het aantal starters in bijberoep; bij het ondernemingsloket van Securex ligt deze stijging zelfs boven de 37%. Door te starten in bijberoep blijf je een basisloon behouden als werknemer, en kun je de financiële risico’s van een startup beperken. Vaak wordt echter het omgekeerde advies gegeven aan starters: “een echte ondernemer neemt risico’s en moet er dus vol (= full-time) voor gaan!”.

In deze blogpost gaan we dieper in op 2 vragen:

  1. Welke mensen starten eerder in bijberoep dan in hoofdberoep?
  2. Heeft starten in bijberoep een effect op de slaagkansen als ondernemer?

Om die vragen te beantwoorden doen we beroep op recent wetenschappelijk onderzoek bij een representatieve groep van meer dan 12.000 Amerikaanse mannen en vrouwen, die gevolgd werden over een periode van 14 jaar.

Wie start in bijberoep? De rol van risicobereidheid en zelfvertrouwen

Als we denken aan het stereotype van een ondernemer, denken we aan iemand die graag risico’s neemt en tonnen zelfvertrouwen heeft. Onderzoek bevestigt dit beeld voor ondernemers die onmiddellijk in hoofdberoep starten. Een ander beeld verschijnt wanneer we de ondernemers bekijken die in bijberoep starten. Deze mensen zijn over het algemeen minder bereid om risico’s te nemen en vertonen minder zelfvertrouwen dan mensen die onmiddellijk starten in hoofdberoep. Deze persoonlijkheidsfactoren hebben dus een impact op hoe men start als ondernemer (bijberoep of hoofdberoep) en niet zozeer of men start (ja of nee).

Grotere overlevingskansen

Recent onderzoek toont verder aan dat ondernemers die starten in bijberoep en nadien overstappen naar hoofdberoep veel grotere overlevingskansen hebben als ondernemer dan ondernemers die meteen starten in hoofdberoep. Meer specifiek lag de kans op falen 33% lager, zelfs wanneer gecontroleerd werd voor andere factoren die de slaagkansen als ondernemer kunnen beïnvloeden (zoals de persoonlijkheidsfactoren risicobereidheid en zelfvertrouwen, sector, enz). Onderzoekers verklaren deze bevinding door een leereffect: zonder te grote risico’s te nemen kunnen bijberoepers leren of er een markt is voor hun idee, hoe ze hun idee best kunnen uitwerken, enz. Wanneer deze bijberoepers de stap vervolgens zetten naar ondernemer in hoofdberoep, liggen hun slaagkansen dus significant hoger.

Conclusie

Starten in bijberoep kan een slimme keuze zijn. Voor meer info over starten als ondernemer kun je terecht in het Securex Ondernemingsloket in jouw buurt (klik hier voor een overzicht).

Referentie

  • Raffiee, J. & Feng, J. (2014). Should I quit my day job? A hybrid path to entrepreneurship. Academy of Management Journal, 57, p. 936-963.

Auteur: Michiel Crommelinck

Michiel Crommelinck behaalde in november 2013 zijn doctoraat in de bedrijfspsychologie aan de Universiteit Gent. Sindsdien werkt hij voor Securex met als doel ondernemerschap te stimuleren en te begeleiden.

 

Ben jij een ideekampioen? Het belang van innovatie.

Innovatie wint steeds meer aan belang in organisaties. Nieuwe productinnovaties zorgen voor vernieuwing en voor een sterkere positie ten opzichte van de concurrentie. Innovaties komen er niet zomaar. Alles start met een creatief idee. 90% van deze ideeën raken echter niet verder dan het bureau waaraan ze zijn ontstaan. Iedereen kan zich wel de geniale creatieveling inbeelden die iedere dag tientallen ideeën bedenkt, maar waar nooit iets van in huis komt. Hoe komt dit?

Het innovatieproces

Als we spreken over het nastreven van innovatie en verandering denken we dat deze doelstellingen vooral veel creativiteit vergen. Een idee bedenken dat de wereld zal veranderen is één, maar dat idee ook verkocht krijgen is echter een ander verhaal. Opdat een idee de werkelijkheid ziet en door iedereen wordt toegepast, moet je diverse belanghebbenden zoals je teamleden, je manager, CEO, netwerk, etc. kunnen overtuigen en enthousiasmeren opdat ze jouw idee willen steunen. Dit vraagt specifieke eigenschappen en vaardigheden die verschillen van creatieve vaardigheden. Zonder deze competenties zullen zelfs de beste ideeën stuiten op weerstand en in de prullenmand verdwijnen. Stel je hebt zelf een geniaal idee, wat doe je? Ga je verder met je opdrachten en laat je het uitvoeren van ideeën aan anderen over, of vertel je iedereen enthousiast over jouw idee en tracht je hen mee enthousiast te maken?

Welke eigenschappen en gedragingen kenmerken ideekampioenen?

Bij een succesvolle ideekampioen springen drie gedragingen in het oog. Ten eerste zijn ze zeer enthousiast over de innovatie en tonen ze hier een eindeloos vertrouwen in. Ten tweede zijn ze hierbij in staat om de steun te verkrijgen en de medewerking van de key stakeholders zoals investeerders, potentiële klanten, etc. Als laatste weten ze steeds door te zetten en te volharden om de negatieve reacties en aversie tegenover het idee weg te werken.

“The new idea either finds a champion or it dies. No ordinary involvement with a new idea provides the energy required to cope with the indifference and resistance that change provokes.” – Tom Peters

In 2005 bestudeerde Jane Howell van The University of Western Ontario zowel effectieve als ineffectieve ideekampioenen. Robert Vincent was een voorbeeld van een effectieve ideekampioen. Hij slaagde er in om producten te verkopen die nog niet bestonden, maar die het innovatieteam volgens hem wel succesvol zou kunnen ontwikkelen. Door zijn manier van werken, werd hij twee keer ontslagen door twee verschillende divisie managers. Robert hield toch vol en paste zijn verkooptechniek telkens aan aan de personen die hij wou overtuigen. Hij beweerde dat om je idee succesvol te kunnen verkopen, je dient te begrijpen wat personen willen horen en hen informatie te geven op een manier dat het voor hen nuttig en bruikbaar wordt. Wat steeds terugkwam bij personen die er niet in slaagden om hun idee te verkopen was dat ze geïsoleerd bezig waren met hun idee en niet communiceerden met hun teamleden, management en netwerk.

Hoe gaan ze te werk?

Ideescanning

Hoe vinden ideekampioenen beloftevolle ideeën?  Ze maken gebruik van hun netwerk binnen en buiten de organisatie en zoeken voortdurend via alle bronnen waar ze toegang tot hebben zoals kranten, tijdschriften, actualiteit, klanten, collega’s, leveranciers, etc. De belangrijkste eigenschappen die ideekampioenen hierbij helpen, zijn dan ook een brede interesse en een flexibele rol oriëntatie. Met andere woorden, ze doen meer  dan enkel hun voorgeschreven functieverantwoordelijkheden door zich te engageren voor creatieve en innovatieve activiteiten zoals de eigen kennis en vaardigheden up-to-date houden of het ontwikkelen van advies en aanbevelingen  om de organisatie te verbeteren.

Idee promotie 

Effectieve ideekampioenen bouwen ondersteuning op voor de innovatie door in te spelen op de interesses van de betrokken stakeholders. Ze optimaliseren hun verkoopstrategieën  om maximale resultaten te bereiken. Hierbij  koppelen ze  hun innovatie idee aan positieve, effectieve organisatie uitkomsten. Ze presenteren hun idee als een kans in plaats van een bedreiging voor de organisatie. Informele kanalen blijken hierbij een effectief middel. Zo slagen ideekampioenen er in om op informele momenten hun manager, de CEO of andere sleutelfiguren te informeren en te overtuigen om het initiatief te steunen. Aarzel dus niet om je kans te grijpen bij het volgende personeelsfeest om je ideeën te verkopen.

De eigenschappen waar ideekampioenen gebruik van maken zijn ten eerste hun brede contextuele kennis. Dit is de kennis over de strategie en doelen van de organisatie, het innovatietraject, de concurrentie, etc. Ten tweede  hebben ze de rotsvaste overtuiging dat zijzelf een impact kunnen hebben op hun omgeving en de richting van gebeurtenissen. Ten slotte monitoren ze voortduren hoe anderen reageren en passen hun communicatiestrategieën nauwkeurig aan om hen over de streep te trekken.

Besluit

Diverse gedragingen en eigenschappen zorgen ervoor dat de ideekampioen erin slaagt om een idee te promoten en de nodige steun en middelen verkrijgt zodat het  kan worden gerealiseerd en uitgroeien tot een innovatiesucces.

Wil je zelf ontdekken of je een ideekampioen bent? Samen met CREAX heeft de Universiteit Gent INNDUCE.me (http://www.innduce.me/) ontwikkeld. Deze simulatietest meet onder meer je potentieel om succesvol innovaties te bedenken, promoten en te realiseren. Bedrijven die voor een innovatietraject staan kunnen de test ook gebruiken om de juiste mensen aan te werven of het innovatiepotentieel in te schatten van een bepaald team of afdeling.

Referenties

  • Howell, J. M. (2005). The right stuff: identifying and developing effective champions of innovation. Academy of Management Executive, 19(2), 108-119.
  • Anderson, N., Potocnik, K., & Zhou, J. (2014). Innovation and Creativity in Organizations: A State of-the Science Review, Prospective Commentary, and Guiding Framework. Journal of Management, 40, 1297-1333.

Auteur: Saar Van Lysebetten

Saar Van Lysebetten is Junior Researcher aan de vakgroep Personeelsbeleid, Arbeids-, en Organisatiepsychologie van de Universiteit Gent. Ze werkte het voorbije jaar mee aan de ontwikkeling van Innduce.me en aan een simulatietest om de ondernemerschapsvaardigheden bij studenten te meten. In de toekomst wenst ze onderzoek te doen naar het trainen en ontwikkelen van impliciete kennis over innovatie bij werknemers via simulatietrainingen.

 

Hoe je ‘betere wederhelft’ mee je loopbaansucces bepaalt

“In goede en in kwade dagen, in armoede en in rijkdom…”.

Met deze gelofte beloven mensen trouw te blijven aan mekaar. Recent onderzoek toont nu ook aan dat die rijkdom of armoede voor een stuk mee bepaald wordt door de persoonlijkheid van je (toekomstige) echtgenoot of echtgenote.

Tal van wetenschappelijke studies hebben ondertussen op overtuigende wijze aangetoond dat je eigen persoonlijkheid een belangrijke rol speelt in het professionele succes dat je kan bereiken. Of we het nu willen of niet, bepaalde karaktertrekken, die bovendien reeds vrij vroeg in onze ontwikkeling observeerbaar zijn, bepalen mee hoe tevreden we worden in onze job, hoe snel we promoties maken, en zelfs hoeveel geld we uiteindelijk gaan verdienen. Een recente studie (Solomon & Jackson, in press) heeft nu echter aangetoond dat ook de persoonlijkheid van je echtgeno(o)t(e) je loopbaansucces mee bepaalt.

Onderzoekers Brittany Solomon en Joshua Jackson van de Universiteit van Washington bestudeerden de gegevens van een representatieve groep van 4.544 heteroseksuele getrouwde koppels in de periode van 2005 tot 2009. Professioneel succes werd in kaart gebracht door mensen te vragen naar (a) hoe tevreden ze waren met hun werk, (b) hoe groot de kans was dat ze promotie zouden maken, en (c) eventuele stijgingen in salaris. Alle deelnemers vulden ook een gestandaardiseerde persoonlijkheidsvragenlijst in die 5 belangrijke karaktertrekken meet: Openheid, Extraversie, Altruïsme, Neuroticisme en Consciëntieusheid.

Het voordeel van een consciëntieuze partner

Salomon en Jackson toonden opnieuw aan dat de eigen persoonlijkheid van mensen een significante voorspeller was van professioneel succes. Echter, daarnaast kon ook worden aangetoond dat hogere werktevredenheid, toenames in salaris, en grotere promotiekansen meer weggelegd waren voor die participanten die een partner (man of vrouw) hadden die hoog scoorde op één welbepaalde persoonlijkheidstrek: Consciëntieusheid.

Consciëntieuze mensen kunnen omschreven worden als betrouwbaar, goed georganiseerd en bedreven in het managen van het huishouden en de financiën. Het idee dat de onderzoekers hadden was dat mensen met een consciëntieuze echtgeno(o)t(e) meer op hem of haar beroep kunnen doen voor de praktische zaken in het huishouden, waardoor zij zelf meer tijd en energie hadden om in de loopbaan te investeren. Het hebben van een echtgeno(o)t(e) die er voor zorgt dat thuis alles op wieltjes loopt, draagt er zo indirect toe bij dat mensen kunnen excelleren in hun werk. Volgens de onderzoekers gaat het om het “creëren van de juiste condities”.

Wie doet vandaag de afwas?

Wat die condities dan precies inhielden, werd duidelijk in een tweede luik van het onderzoek. Solomon en Jackson bekeken ook binnen de koppels in welke mate elk van beide partners verantwoordelijk was voor specifieke taken zoals het bereiden van maaltijden en het doen van de afwas. Het bleek inderdaad zo te zijn dat de meer consciëntieuze partner ook meer huishoudelijke activiteiten op zich nam, en dat dit er op zijn beurt toe leidde dat de delegerende partner een hoger inkomen kon verdienen. Mensen met een meer consciëntieuze partner voelden zich ook meer tevreden in de relatie, en dit vertaalde zich verder ook in een hogere tevredenheid op het werk.

Professioneel succes via de selectie van een juiste partner

Hoe kan je nu met deze kennis aan de slag? Op je eigen persoonlijkheid heb je niet al te veel vat: een belangrijk deel ervan is aangeboren en wordt reeds op vrij jonge leeftijd verder gevormd en geconsolideerd. Voorgaand onderzoek heeft aangetoond dat mensen die op zoek zijn naar een partner vooral belang hechten aan de trek Altruïsme. Altruïstische mensen kunnen zich immers makkelijk inleven in de gedachten en gevoelens van hun medemensen, wat natuurlijk de kansen op een aangename relatie bevordert. Ben je echter uitgesproken ambitieus en wil je hier ook je partnerkeuze mee door laten bepalen? Ga dan volgens de auteurs van deze studie vooral op zoek naar een consciëntieuze partner die je kan bijstaan in het effectief combineren van je werk en privé*. Omdat niet iedereen geschoold is in het afnemen van psychologische instrumenten, en omdat een dergelijke procedure wellicht ook de romantische sfeer tijdens een eerste date niet bevordert, vind je hieronder een aantal heel concrete beschrijvingen van consciëntieuze mensen (Jackson et al., 2010) die je tijdens je zoektocht in het achterhoofd kan houden.

Consciëntieuze mensen:

  • overslapen zich niet,
  • maken een gestructureerd lijstje wanneer ze boodschappen doen (dikwijls ook opgemaakt rekening houdend met de indeling van de winkel),
  • hebben een perfect georganiseerde kleerkast,
  • maken to-do lijstjes, veel lijstjes,
  • bewaren recepten, in alfabetisch volgorde,
  •  laten zich niet verleiden tot last-minute aankopen,
  • zien er altijd netjes en verzorgd uit,
  • maken weinig of geen verkeersovertredingen,
  • houden hun spullen alsook de ruimtes waarin ze wonen netjes en schoon,
  • zijn zelden of nooit te laat, zelfs eerder altijd veel te vroeg,
  •  zijn altijd beleefd,
  • hebben nood aan veel regelmaat in hun leven en leven volgens vaste afspraken,
  • lezen de gebruiksaanwijzing van nieuwe spullen alvorens deze te gebruiken,
  • betalen de rekeningen op tijd,

Heb je zoals ik een echtgeno(o)t(e) die voldoet aan de meeste van bovenstaande criteria, dan is je broodje al voor de helft gebakken. De rest moet je natuurlijk zelf nog waarmaken…

*Disclaimer

De auteur van deze blog wil niet verantwoordelijk worden gesteld voor gebeurlijke emotionele en/of stoffelijke schade ten gevolge van een verkeerde partnerkeuze voorvloeiende uit dit advies.

Auteur: Bart Wille

Bart Wille behaalde zijn doctoraat aan de UGent. Hij is nu Assistant Professor aan dezelfde universiteit. Zijn onderzoeksinteresses omvatten beroepsinteresses, persoonlijkheid, werk, en carrières.

Referenties

  • Jackson, J. J., Wood, D., Bogg, T., Walton, K. E., Harms, P. D., & Roberts, B. W. (2010). What do conscientious people do? Development and validation of the Behavioral Indicators of Conscientiousness. Journal of Research in Personality, 44, 501-511.
  • Solomon B. C., Jackson J.J. (in press). The long reach of one’s spouse: Spouses’ personality influences occupational success. Psychological Science. DOI: 10.1177/0956797614551370
 

Hoe belangrijk is CEO charisma?

Wat hebben Richard Branson, J. F. Kennedy, Marilyn Monroe, Barack Obama en, dichter bij huis, Matthias Schoenaerts met elkaar gemeen? Ze hebben hét: de zogenaamde X-Factor, of beter nog, charisma. We hebben het allemaal wel eens meegemaakt, iemand komt de ruimte binnen en zuigt als het ware alle aandacht naar zich toe. Dergelijke charismatische persoonlijkheden hoeven daarom niet per se groot, imposant of extreem aantrekkelijk te zijn, maar zijn in staat om ogenschijnlijk zonder veel moeite een ruimte te vullen. Ze stralen iets speciaals uit, zijn innemend, en hun woorden laten vaak een diepe indruk na. Dit charisma verwijst naar een geheel van “persoonlijke karakteristieken of kwaliteiten die een individu in staat stellen om anderen te beïnvloeden door in te spelen op hun gevoelens, opinies, of gedrag (Riggio, 2009).”

Het hoeft dan ook niet te verbazen dat deze mensen er in slagen om in allerlei organisaties – politieke, religieuze, en professionele – invloedrijke posities in te nemen. Zo ook in onze werkomgeving, waar we dit soort figuren dikwijls in leidinggevende posities aantreffen. Bij veel mensen, en niet in het minst in directiecomités, leeft de overtuiging dat topposities in bedrijven best worden ingevuld door charismatische leiders. Maar klopt deze overtuiging wel?

Henry Tosi en collega’s (2004) onderzochten het effect van CEO charisma op zowel de bedrijfsprestatie als op de omvang van het loonpakket. Het onderzoek werd gevoerd in 59 Amerikaanse Fortune 500 bedrijven (Chevron, Caterpillar, AON, enz.) die uitvoerig werden bestudeerd over een tijdsperiode van 10 jaar. CEO charisma werd bevraagd via topmanagers die in nauw contact stonden met de betreffende CEO. Bedrijfsprestaties werden geëvalueerd aan de hand van twee criteria: (a) rendement voor aandeelhouders en (b) rentabiliteit. Het loonpakket van de CEO werd eveneens gemeten via twee criteria: (a) CEO cash compensation (salaris + jaarlijkse bonussen) en (b) total CEO compensation (cash + lange termijn voordelen zoals aandelenopties). Tenslotte werden ook twee belangrijke contextuele factoren in rekening gebracht, namelijk (a) politieke onzekerheid en (b) marktonzekerheid.

CEO charisma en bedrijfsprestaties

De resultaten toonden eerst (en vooral) aan dat er geen directe associaties zijn tussen CEO charisma en de twee indicatoren van bedrijfsprestatie (rendement voor aandeelhouders en rentabiliteit). Er bleek wel een significant interactie-effect te zijn met ondernemerschapsklimaat: charismatische leiders die een bedrijf runden dat zich in een zeer onzekere marktsituatie bevond, slaagden er in om substantieel meer rendement te creëren voor hun aandeelhouders in vergelijking met minder charismatisch leiders. Dit effect was echter niet significant voor die andere indicator van bedrijfsprestatie, namelijk rentabiliteit. Dit betekent met andere woorden dat charismatische CEO’s erin slagen om de aandelenprijzen op te drijven, zonder boekhoudkundig bewijs dat het bedrijf ook intern goed gemanaged werd (zoals weerspiegeld in rentabiliteitscijfers). Wanneer de marktsituatie niet onzeker was, werd er geen verschil vastgesteld tussen charismatische en minder charismatische leiders in termen van hun effect op de waarde van de aandelen.

Het loonpakket van charismatische CEO’s

Het onderzoek van Tosi en collega’s toonde verder aan dat er een direct (positief) effect was van CEO charisma op het totale inkomenspakket: charismatische CEO’s verdienen meer in vergelijking met de minder charismatische CEO’s binnen dezelfde sector. Daarnaast bleek dat de relatie tussen CEO charisma en CEO cash compensation gemodereerd werd door de mate van politieke onzekerheid: charismatische CEO’s werden beduidend meer betaald in vergelijking met minder charismatische CEO’s in tijden van politieke stabiliteit. Echter, wanneer de politieke onzekerheid groot was, draaide de situatie om en verdienden uitgesproken charismatische leiders net minder.

Conclusie

Het globale plaatje dat uit dit soort onderzoek naar voor komt wijst er op dat onze impressies van charisma nauwelijks of niet gerelateerd zijn aan objectieve indicatoren van bedrijfsprestaties. De conclusie van bovenvermeld onderzoek vat het goed samen: “In essence, charismatic CEOs seem able to influence their compensation packages and stock prices but not other indicators of firm performance”.

Begin 2010 verweet de Britse eurocriticus Nigel Farage onze landgenoot en EU president Herman Van Rompuy het charisma te hebben van “een natte dweil”. Van Rompuy werd – althans door Farage – niet geschikt geacht om een grote en invloedrijke organisatie als de Europese Raad te leiden. Heeft Farage gelijk gekregen? Velen – en niet enkel Belgische patriotten – zijn van oordeel dat Van Rompuy het toch zo slecht niet heeft gedaan, ondanks zijn weinig charismatische stijl. Moeten we met z’n allen minder belang hechten aan charisma?

In ons labo wordt momenteel bijkomend onderzoek gedaan naar de onderliggende aard van charismatisch leiderschap en potentiële voor- en nadelen van charismatische trekken op team effectiviteit. Het lijkt er steeds meer op dat charismatische leiders uitblinken in het formuleren van een visie en strategie, maar tekort schieten op het operationele niveau.

Wordt dus ongetwijfeld vervolgd…

Auteur: Bart Wille

Bart Wille behaalde zijn doctoraat aan de UGent. Hij is nu Assistant Professor aan dezelfde universiteit. Zijn onderzoeksinteresses omvatten beroepsinteresses, persoonlijkheid, werk, en carrières.

Referenties

  • Riggio, R. E. (2009). Charisma. In S. J. Lopez (Ed.), Encyclopedia of positive psychology. Oxford: Blackwell.
  • Tosi, H. L., Misangyi, V. F., Fanelli, A., Waldman, D. A., & Yammarino, F. J. (2004). CEO charisma, compensation, and firm performance. Leadership Quarterly, 15, 405-421.
 

Waarom je medewerkers beter zelf hun jobtitel laat kiezen

Exploration Guide. Creativity Evangelist. Change Angel. Dit zijn maar enkele van de jobtitels die ik recent tegenkwam. M’n eigen jobtitel is voorlopig beperkt tot ‘Entrepreneurship’. De jobtitel doet er immers niet veel toe, dacht ik, het draait vooral om wat je doet. Die visie ga ik toch eens herbekijken. Uit recent onderzoek blijkt immers dat het kiezen van een eigen jobtitel voordelige effecten kan opleveren voor het functioneren in je job.

Een blik op de Make-a-Wish Foundation

Make-a-Wish Foundation is een organisatie die wensen van zieke kinderen probeert in te vullen. Voor de medewerkers van Make-a-Wish is dit een zware job. Vaak bouwen ze een band op met deze kinderen, waarna ze uiteindelijk toch afscheid moeten nemen. En het is ook niet mogelijk om alle kinderwensen in te vullen. De medewerkers van Make-a-Wish lopen dan ook een verhoogd risico op burn-out.

Een tijd geleden lanceerde de CEO van Make-a-Wish een nieuw idee: elke medewerker mocht een eigen jobtitel kiezen, ter aanvulling van de bestaande jobtitel. De nieuw jobtitel mocht ‘fun’ en licht zijn, en een reflectie vormen van de unieke waarde van de medewerker. De CEO gaf zelf het goede voorbeeld door zichzelf voortaan ‘Fairy Godmother of Wishes’ te noemen. Haar voorbeeld werd al snel gevolgd door de COO, die zich als ‘Minister of dollars and sense’ presenteerde.

Dit initiatief kwam aan de oren van onderzoekers van Wharton en London Business School. Zij besloten medewerkers van Make-a-Wish te gaan interviewen en ontdekten dat 85% van deze medewerkers zei dat hun nieuwe jobtitel hen hielp als middel tegen emotionele uitputting, een centraal kenmerk van burn-out. Onderstaande quote van een medewerker illustreert dit:

Het is uitputtend om dit werk te doen… om jouw energie op peil te houden, deze dingen helpen echt… [de nieuwe jobtitel] herinnert mij eraan dat we hier zijn om blij te zijn en geluk te brengen aan de kinderen. De negatieve gevoelens duren niet lang omdat [de nieuwe jobtitel] positief denken stimuleert. Het doet je terug focussen op de goede kant van het leven. Het laat me dingen in perspectief zien.

Test in een ziekenhuis

Wat ze geleerd hadden uit de interview bij Make-a-Wish medewerkers, hebben de onderzoekers vervolgens getest in een ziekenhuis. Medewerkers van het ziekenhuis werden ad random aan een van drie groepen toegewezen:

  • Experimentele groep: deze groep nam deel aan een workshop om hun eigen jobtitel te kiezen
  • Non-equivalente controlegroep: aan deze groep werd via een gelijkaardige workshop evenveel tijd en aandacht gespendeerd door onderzoekers en managers, maar de groep werd niet gevraagd om een nieuwe jobtitel te kiezen. Deze groep werd gecreëerd omdat het Hawthorne-effect de validiteit van dit onderzoek kan bedreigen.
  • Pure controlegroep: deze groep nam niet deel aan een workshop en werd niet gevraagd om een nieuwe jobtitel te kiezen

De resultaten toonden dat over een periode van 6 weken, enkel de experimentele groep significant minder emotionele uitputting ervoer.

Conclusie

De huidige burn-out interventies zijn vaak duur en top-down gestuurd. Dit artikel wijst op de potentiële waarde van een goedkope, bottom-up interventie om medewerkers zelf hun jobtitel te laten creëren. Medewerkers kunnen zo hun unieke waarde gieten in een gepersonaliseerde titel, die hen een gevoel van bevestiging en veiligheid kan geven. Op die manier kunnen zelfgekozen jobtitels emotionele uitputting bij medewerkers verminderen. Verminderde emotionele uitputting kan leiden tot minder ziekte-uitval, verlaagde intenties om de job te verlaten, en verhoogde jobprestaties.

Welke jobtitel zou jij jezelf geven?

Referentie

  • Grant, A.M., Berg, J.M., & Cable, D.M. (2014). Job titles as identity badges: How self-reflective titles can reduce emotional exhaustion. Academy of Management Journal, 57, p. 1201-1225.

Auteur: Michiel Crommelinck

Michiel Crommelinck behaalde in november 2013 zijn doctoraat in de bedrijfspsychologie aan de Universiteit Gent. Sindsdien werkt hij voor Securex met als doel ondernemerschap te stimuleren en te begeleiden.

 

Conflict: een opportuniteit?

Doorgaans vermijden we conflicten. Conflicten verstoren de rust, de harmonie. Ze zijn het gevolg van fricties tussen mensen: tegenstrijdige belangen, tegenstrijdige ideeën, verschillen in status, … Teams gaan soms gebukt onder conflicten die jaren aanslepen omdat niemand het aandurft het conflict te declencheren. Het niet aangaan van een conflict legt een hypotheek op het succes van een team. En vaker dan vroeger wordt een teamcoach erbij geroepen.

Het model van Patrick Lencioni – een managementgoeroe – over “The 5 dysfunctions of Teams” uit 2002 wordt nogal eens gebruikt. Dat model beschrijft hoe een team gebukt kan gaan onder een gebrek aan vertrouwen, een onvermogen om conflicten te beheren, een tekort aan engagement, te weinig aansprakelijkheid en tenslotte een te geringe focus op resultaten en doelstellingen. De idee is simpel. De basis van samenwerken is het vertrouwen. Vertrouwen vergt een kwetsbare opstelling. Eens het vertrouwen er is, is het mogelijk om conflicten aan te gaan. Dit vergt een bereidheid om de kunstmatige harmonie (vermijden van conflicten) op te geven. Maar dankzij de conflicten kan men de eigen mening uitdrukken, en zo kun je tot een commitment komen, waardoor er minder ambiguïteit overblijft. Eens dat commitment er is kan men elkaar aanspreken en zodoende de normen doen respecteren. Ten slotte stelt dit in staat om zich op resultaten te focussen en resultaten voor status en ego te nemen. Voor Lencioni is een conflict een opportuniteit voor elk team.

Maar is dat wel degelijk zo? En welke factoren beïnvloeden dit? Bradley, Klotz en Postlethwaite (2013) onderzochten het modererend effect van persoonlijkheidskenmerken van de leden van een team op de impact van conflict op teamprestaties. Zij kwamen tot de conclusie dat openheid voor ervaringen en emotionele stabiliteit een positief effect hebben. Dus voor teams waar de leden niet open staan voor ervaringen en onvoldoende emotionele stabiliteit hebben conflicten eerder een negatieve uitwerking.

Consultants die het model van Lencioni toepassen in teams zonder rekening te houden met de persoonlijkheidskenmerken van de leden, riskeren eerder kwaad dan goed te doen. Dit inzicht kan ook helpen bij het oplossen van conflicten via de  samenstelling van teams.

We weten trouwens al uit eerder onderzoek dat conflicten moeten opgesplitst worden in taakconflicten, dwz conflicten die over de uit te voeren opdrachten gaan van het team, en andere conflicten, bijvoorbeeld een vete tussen teamleden. Het spreekt voor zich dat in het tweede geval, de groepscohesie quasi altijd te lijden heeft onder het conflict. Een taakconflict komt daarentegen het eindresultaat van het team vaak ten goede.

Dat conflicten de teamprestaties kunnen verbeteren werd dus bevestigd, maar het is zoals altijd een minder absoluut en meer genuanceerd verhaal.

Referenties

  • Bradley, Bret H.; Klotz, Anthony C.; Postlethwaite, Bennett E.; Brown, Kenneth G. Ready to rumble: How team personality composition and task conflict interact to improve performance.
    Journal of Applied Psychology, Vol 98(2), Mar 2013, 385-392. doi: 10.1037/a0029845
  • Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. Jossey-Bass.

Auteur: David Ducheyne

David Ducheyne is Chief People Officer en General Manager Individuals bij Securex.

 

Workplace pets: dieren in huis, waarom niet op het werk.

Het idee dat dieren op het werk goed zijn voor de productiviteit is waarschijnlijk contraintuitief voor de meeste mensen. Dieren houden zich niet in stilte bezig tot je even een pauze neemt, maar lopen rond, maken lawaai, vragen aandacht, willen eten, willen een knuffel, moeten op tijd en stond uitgelaten worden en dergelijke meer. Als er al een effect zou zijn van dieren op het werk, dan lijkt het dus eerder afleidend te zullen werken dan ons productiever te maken. Hoe zou je je nog deftig kunnen concentreren op je werk?

Het lijkt erop dat een aantal bedrijven hier toch anders over denken. Bij Google bijvoorbeeld mogen werknemers hun huisdieren meenemen naar het werk, mits ze enkele basisregels in acht nemen: opruimen wat huisdier in kwestie achterlaat en attent zijn voor collega’s met een allergie. Ben & Jerry’s is een hondvriendelijke werkplaats. Werknemers mogen zonder problemen hun hond meebrengen, net zoals bij Amazon. Daar moeten werknemers eerst hun hond ‘inschrijven’ als workplace pet en ervoor zorgen dat hij alle nodige vaccinaties heeft gekregen. Eens op de werkvloer moet de hond wel altijd aan de leiband worden gehouden, tenzij hij in een kantoor is met een gesloten deur. In een onderzoek bij Amerikanen van 18 jaar of ouder van The American Pet Products Manufacturers Association gaf 20% aan dat ze van hun werkgever hun huisdieren mochten meenemen naar het werk. Sowieso is er jaarlijks een “bring your pet to work”-day. Zes op 10 Amerikanen geeft verder aan dat ze bereid zijn meer uren te presteren, als ze hun hond mochten meenemen naar het werk.

Voordelen

Het lijkt er dus op dat er toch enkele voordelen moeten zijn aan het meebrengen van kat, hond of konijn naar het werk. Dat is inderdaad het geval. Er is ook geen enkele wet die het verbiedt. We zetten de voordelen even op een rijtje.

Stress is in de beste bedrijven aanwezig, er moeten deadlines en KPI’s gehaald worden en je moet klanten, collega’s en bazen plezieren. Een dier in de buurt kan opbeurend werken en hernieuwt je energie. Naast de mentale effecten, hebben (werk)dieren ook een positieve invloed op onze fysieke gezondheid: zelfs naar een goudvis kijken kan een buffer zijn tegen symptomen van depressie en onderzoek geeft verder aan dat interageren met een dier je bloeddruk doet dalen.

Maar daar blijft het niet bij:

  • Dieren zijn een uitstekende manier om het ijs te breken bij klanten, leveranciers en zelfs tussen collega’s. Onderzoek van de University of Central Michigan wijst uit dat de cohesie van een team en de betrouwbaarheid van de teamleden verbetert als er een hond in de buurt is.
  • Op tijd en stond pauze nemen is belangrijk voor creativiteit, focus en productiviteit. Met een dier in de buurt breng je je pauze ook ‘beter’ door, je maakt bijvoorbeeld een kleine wandeling of bent tenminste eventjes helemaal met iets anders bezig.
  • De werkomgeving ziet er gezelliger en cooler uit met een rondwandelende hond of kat, voor sollicitanten springt dit bijvoorbeeld meteen in het oog.

Zoals niet iedereen een dier in huis zou nemen, wil niet iedereen een dier op het werk, om over allergieën nog maar te zwijgen. Ook klanten worden mogelijks afgeschrikt door de workplace pets, hoe schattig ze ook mogen zijn. Desalnietemin lijkt het erop dat een dier op het werk een aantal positieve effecten met zich meebrengt, maar er moet natuurlijk altijd rekening gehouden worden met de specifieke context.

Auteur: Yora Vandenhaute

Yora Vandenhaute is Grafisch Vormgever en werkt als Research Assistant bij Profacts.

 

When the heat is on. Een eerlijke leider begeeft niet onder druk.

In de afgelopen jaren zijn er heel wat voorbeelden in de media verschenen van leiders die het niet zo nauw nemen met de regeltjes. Fraude en corruptie zijn eerder regel dan uitzondering en het lijkt er vaak op dat mooie cijfers belangrijker gevonden worden dan werknemers en klanten. Door al deze voorbeelden is het wel meer dan eens duidelijk geworden dat immoreel gedrag in organisaties veelvoorkomend is en enorme gevolgen voor onze samenleving kan hebben. Het is dus belangrijk dat we begrijpen waarom een leider zich verlaagt tot allerlei laakbare gedragingen zoals het discrimineren van werknemers of het doorspelen van bedrijfsgeheimen.

Juist voor leiders is het zo belangrijk dat ze zich eerlijk en oprecht gedragen. Onderzoek laat namelijk zien dat werknemers vaak naar hun leider kijken om erachter te komen hoe ze zich moeten gedragen. Dus wanneer een leider zich eerlijk en oprecht gedraagt, zullen werknemers geneigd zijn om dit goede voorbeeld te volgen. Andersom geldt dit natuurlijk ook, wanneer een leider alleen maar uit is op zelfbejag is het niet verwonderlijk dat zijn of haar werknemers hetzelfde doen. Het is echter niet zo eenvoudig voor leiders om zich almaar netjes aan de regeltjes te houden. Leiders hebben veel verantwoordelijkheden en ze moeten veel beslissingen nemen die kunnen variëren van beslissingen met enorme consequenties tot kleine onbenulligheden. Ze moeten dus constant de keuze maken welke beslissingen hun aandacht nodig heeft en welke niet.

In dit onderzoek beargumenteerden we dat het juist deze constante druk is die ervoor zorgt dat leiders zich eerder zullen verlagen tot immoreel gedrag. Het blijkt namelijk zo te zijn dat het nemen van vele beslissingen en het functioneren in een veeleisende omgeving ervoor kan zorgen dat mensen minder zelfcontrole overhebben voor andere zaken. Vooral wanneer onze zelfcontrole ‘op’ is, is het moeilijk om almaar eerlijk en oprecht te zijn. Het is dus waarschijnlijk dat de constante druk waarmee een leider te maken heeft, er voor zorgt voor gedragingen zoals discriminatie, het  doorspelen van bedrijfsgeheimen, en diefstal.

Toch heeft niet iedere leider last van deze druk. Eerlijke leiders zijn meer gewoon om zich oprecht te gedragen; ze handelen als het ware ‘automatisch’ zo en het kost hen dus minder zelfcontrole om eerlijk en oprecht te zijn. We verwachtten dus dat leiders met hoge morele waarden niet te lijden hebben onder druk, terwijl leiders die het niet zo belangrijk vinden om eerlijk en oprecht te zijn meer immoreel gedrag laten zien onder druk.

Om dit te onderzoeken vroegen we aan 100 leiders in diverse bedrijven naar hun morele waarden (eerlijkheid, vriendelijk, gul, etc.) en in welke mate zij druk ervaarden. Daarnaast moesten zij voor diverse immorele gedragingen aangeven hoe vaak ze deze vertoonden. Omdat het altijd de vraag is of iemand eerlijk is wanneer je hem of haar vraagt om aan te geven hoe vaak ze slecht gedrag vertonen, contacteerden we ook een werknemer van elke leider en legden hem/haar dezelfde vraag voor.

Zoals we al verwachtten was het inderdaad zo dat leiders die meer druk ervaarden zich eerder slecht gedragen. Deze leiders werden bijvoorbeeld eerder onbeschoft en waren ook eerder geneigd om valse facturen in te dienen. Echter wanneer we ook keken naar iemands morele waarden bleek het zo te zijn dat dit alleen gold voor leiders die morele waarden niet zo belangrijk vonden. Zij lieten dus inderdaad meer immoreel gedrag zien onder druk.

Voor leiders met hoge morele waarden, daarentegen, maakte het niet uit of zij onder druk stonden of niet.

Referentie

  • Joosten, A., Van Dijke, M., Van Hiel, A., & De Cremer, D. (2014). Being “in Control” May Make You Lose Control: The Role of Self-Regulation in Unethical Leadership Behavior. Journal of Business Ethics, 121(1), 1-14.

Auteur: Anne Joosten

Anne Joosten is doctoraatsstudente in de Sociale Psychologie aan de Universiteit Gent. Haar onderzoek situeert zich in het domein van de sociale en de organisatie psychologie en focust daarbij  op de oorzaken van (on)ethisch gedrag in organisaties. Ze bestudeert onder andere de invloed van zelfcontrole en persoonlijkheid op (on)ethisch gedrag, verder onderzoekt ze welke invloed macht en leiderschap hebben hierop.