Browse Author: Michiel Crommelinck

Kan het personaliseren van werk leiden tot “werkbaar werk”?

Het afgelopen jaar werd er veel gedebatteerd rond werkbaar werk, één van de doelstellingen van de huidige regering. In een notendop gaat het hierbij over het creëren en/of aanpassen van het werk zodat het zowel qua werkomstandigheden als op vlak van werkinhoud draagbaar is en motiveert. En finaal resulteert in het feit dat werknemers langer aan de slag kunnen en willen blijven. Als mogelijke oplossing voor werkbaar werk wordt personaliseren van werk en maatwerk naar voor geschoven. Studies ondersteunen dat dit een mogelijk speerpunt kan zijn in het creëren van werkbaar werk, maar verder onderzoek is nodig om na te gaan hoe dit nu precies mogelijk kan gemaakt worden en wat eventuele randvoorwaarden zijn.

Hoe kan werk meer gepersonaliseerd worden?

Personaliseren van werk houdt in dat medewerkers het werk kunnen aanpassen aan hun sterktes, hun behoeftes en hun voorkeuren. Dit kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld aan de hand van tijds-en plaats onafhankelijk werk, maar ook via job crafting en i-deals. Bij job crafting gaan medewerkers vooral kleine aanpassingen in hun job aanbrengen binnen de autonomie die ze zelf hebben, terwijl bij i-deals wijzigingen en afspraken meer in onderling overleg worden vastgelegd. Beide kunnen leiden tot meer personaliseren van het werk. Onderzoek binnen de Securex Leerstoel toont aan dat momenteel bijna 50% van de Belgische werknemers actief inspanningen doen om in overleg met hun werkgever het werk zelf vorm te geven.

Het personaliseren van werk kan leiden tot een betere fit tussen het werk en de werknemer

Via het personaliseren van werk kunnen medewerkers een grotere fit realiseren tussen hun eigen behoeften en voorkeuren en het werk dat ze uitvoeren. Een medewerker zou bijvoorbeeld een unieke opleiding (niet opgenomen binnen het standaardpakket van de organisatie) kunnen volgen om zich verder te kunnen ontwikkelen in zijn/haar job. Dit terwijl een andere persoon met zijn werkgever zou kunnen onderhandelen om slechts 9 maanden op een jaar te werken, zodat hij gedurende de 3 resterende maanden in het buitenland zijn droom kan realiseren bij het uitbaten van een B&B. Zoals je ziet, personaliseren kan in verschillende maten en kleuren afhankelijk van de noden van de medewerker.

Personaliseren van werk kan duurzame inzetbaarheid faciliteren

Onderzoek bij 1083 werknemers in Nederland toont aan dat medewerkers die i-deals onderhandeld hadden, meer gemotiveerd waren om langer te werken. Dan kan het zowel gaan om i-deals die meer flexibiliteit bieden, maar ook i-deals die focussen op persoonlijke ontwikkeling kunnen hier een rol in spelen. Voor deze laatste is het wel cruciaal dat een organisatie ontwikkeling ook stimuleert voor oudere werknemers en niet (enkel) focust op het verlichten van het werk. Daarnaast toont ook onderzoek rond job crafting aan dat dit kan bijdragen tot een meer motiverende omgeving en het welzijn kan bevorderen. Echter, in sommige gevallen kan het personaliseren van het werk ook samengaan met een hoger stress niveau en minder werk-familie balans, wanneer medewerkers bijvoorbeeld wijzigingen aanbrengen in hun job die meer uitdaging met zich meebrengen.

Wetenschap en praktijk bij elkaar brengen rond duurzame inzetbaarheid

Verder onderzoek naar het personaliseren van werk en duurzame inzetbaarheid kan ons meer inzicht geven in de randvoorwaarden die dergelijke praktijken succesvol kunnen maken voor werknemers en werkgevers. Een platform hiervoor wordt geboden op het International Conference on Sustainable Employability dat plaatsvindt van 14-16 september in de Square  Brussels Meeting Centre. Dit congres stelt zich als doel een momentum te creëren waarop de wetenschap en praktijk elkaar ontmoeten rond het concept van duurzame inzetbaarheid. Voor meer informatie over het programma kan u terecht op www.incose.be.

Auteur: Lien Vossaert

Lien Vossaert is doctoraatsstudent aan de Universiteit Gent en houder van de Securex-leerstoel ‘Working in the 21st century: creating business results through a personalized organisation’.

Referenties

  • Bal, P. M., De Jong, S. B., Jansen, P. G. W., & Bakker, A. B. (2012). Motivating Employees to Work Beyond Retirement: A Multi-Level Study of the Role of I-Deals and Unit Climate. Journal of Management Studies, 49(2), 306-331.
  • Chen, C. Y., Yen, C. H., & Tsai, F. C. (2014). Job crafting and job engagement: The mediating role of person-job fit. International Journal of Hospitality Management, 37, 21-28.
  • Liao, C., Wayne, S. J., & Rousseau, D. M. (2014). Idiosyncratic deals in contemporary organizations: A qualitative and meta-analytical review. Journal of Organizational Behavior, n/a-n/a.
  • Van Coillie, H., & Vossaert, L. (2016). Job crafting bij de Belgische Werknemer. Retrieved from Securex website: http://www.securex.be/nl/detail-pagina/White-       paper—Job-crafting-bij-de-Belgische-werknemer/
  • Theerlynck, E., & Vossaert, L. (2014). Werkt tijd- en plaatsonafhankelijk werken? Retrieved from Securex website: http://www.securex.be/nl/detail-pagina/White-paper-Werkt-tijd–en-plaatsonafhankelijk-werken-iets-voor-uw-organisatie/
  • van den Heuvel, M., Demerouti, E., & Peeters, M. C. W. (2015). The job crafting intervention: Effects on job resources, self-efficacy, and affective well-being. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 88(3), 511-532.
 

Charisma: waarom de grootste mond altijd wint

Drie vragen en zeven technieken over charisma

In 2012 was ik op een conferentie voor organisatiepsychologen in San Diego. Ik was toen heel enthousiast over een sessie rond het probleem dat de kennis vanuit de organisatiepsychologie niet bekend is en niet gebruikt wordt in het bedrijfsleven. Maar tijdens de eerste presentatie merkte ik van mezelf dat ik eigenlijk niet meer aan het opletten was. Niet dat de inhoud niet degelijk was, maar het was nogal saai. Uit beleefdheid bleef ik wel zitten.

Het is op dat moment dat ik mij bedacht dat dit net het probleem is: als organisatiepsychologen willen dat hun kennis gebuikt wordt in bedrijven, moeten ze misschien toch iets leukere presentaties geven. Als ik als wetenschapper al afhaak, kan je moeilijk verwachten dat zulke presentaties impact gaan hebben op managers. Nochtans was er op dezelfde conferentie een sessie over charismatisch spreken.

Heb je ooit al een keer een nummer luidop fout mee zitten zingen? Jaren lang heb ik Smells Like Teen Spirit van Nirvana verkeerd mee staan brullen op de dansvloer. With the lights out, we’re contagious zong ik altijd. En ik niet alleen gelukkig. Dit lied prijkt in de top van meest fout gezongen liedjes. Tegelijkertijd staat dit nummer ook op nummer 1 in diverse hitlijsten van de beste songs aller tijden en dat in verschillende landen over de hele wereld. Kurt Cobain schreef dit nummer als aantijging tegen de conformistische massa mentaliteit… En net dat nummer staan mensen op dansvloeren over de hele wereld fout mee te zingen, zonder een idee te hebben waar het eigenlijk over gaat. Oh ironie.

It’s all about the melody

We hechten blijkbaar meer belang aan de melodie dan aan de inhoud. Een liedje met een leuke melodie, zonder een echte tekst kan perfect een hit worden. Omgekeerd, een lied met een fantastische tekst maar met een magere melodie, maakt veel minder kans om opgepikt te worden. En dit geldt niet alleen voor muziek, maar voor communicatie in het algemeen: de verpakking heeft drie keer meer impact dan de inhoud van de boodschap. De manier waarop een boodschap gebracht wordt, is voor een publiek eigenlijk belangrijker dan de inhoud van de boodschap.

De grote mond wint

Dit heeft enkele belangrijke gevolgen voor het spreken voor een groep of een publiek. Want dat wil zeggen dat je inhoudelijk weinig te bieden kan hebben, maar toch veel impact hebt op je publiek. Dit heb je vast al wel een keer zelf ondervonden in een vergadering: de persoon met de grootste mond heeft meer impact, los van de inhoud van zijn of haar betoog. Onderzoek in 2010 aan Cornell University toonde bijvoorbeeld aan dat nieuwe ideeën van narcistische mensen op papier niet per se creatiever werden beoordeeld door een jury. Maar wanneer de narcisten hetzelfde idee live konden presenteren voor de jury, werden ze systematisch als creatiever beoordeeld. Met andere woorden, het enthousiasme en de zelfzekerheid van de narcisten beïnvloedde het oordeel van de jury.

Wat we wel kunnen leren van management guru’s

Omgekeerd kan je ook over een unieke expertise beschikken, maar slaag je er misschien niet in om die op een beklijvende manier over te brengen. Met andere woorden, expertise is geen voorwaarde om impact te hebben. Het is vooral deze laatste groep die er baat bij heeft om te weten hoe ze hun expertise op een boeiende manier kunnen verspreiden. En dat hebben wetenschappers onderzocht.Daarvoor hebben onderzoekers management guru’s bestudeerd. Management guru’s zijn namelijk heel sterk in het brengen van een goede melodie in hun boodschap, los van de inhoud van hun boodschap.

Professor Antonakis aan de Universiteit van Lausanne toonde aan dat charisma niet iets is dat je gewoon hebt of niet hebt, maar dat je het kan trainen. Hij bracht 12 technieken in kaart die bepalen hoe charismatisch een persoon gepercipieerd wordt door een publiek. Je kan dus leren om jouw boodschap op een goede melodie te zetten. Met andere woorden, een CEO, een manager of een werknemer die presenteert voor een groep en die deze technieken gebruikt zal charismatischer beoordeeld worden. Bovendien zal  hun boodschap meer impact hebben op hun publiek.

12 charisma technieken

Ik geef jullie alvast enkele technieken mee om voor de spiegel te oefenen. Ik ben er van overtuigd dat als je op deze technieken oefent, dat je dan beduidend meer impact zult hebben op de groep waarvoor je zal spreken.

  • Gebruik persoonlijke anekdotes. In plaats van jezelf voor te stellen, start je je presentatie bijvoorbeeld met een verhaaltje over -ik zeg maar iets- die ene sessie die je op een conferentie in San Diego ooit bijwoonde.
  • Gebruik retorische vragen. Vraag je publiek bijvoorbeeld of ze ooit al een keer een liedje luidop fout hebben meegezongen. Natuurlijk hebben ze dat ooit gedaan.
  • Gebruik metaforen. Vergelijk je inzicht bijvoorbeeld met hoe de melodie van liedjes meer impact heeft dan de tekst.-
  • Speel in op collectieve sentimenten. Mensen herkennen bijvoorbeeld de frustratie van iemand met een grote mond die tijdens een vergadering veel impact heeft, ook al is het eigenlijk gebakken lucht.
  • Spreek vol zelfvertrouwen. Zeg je publiek bijvoorbeeld letterlijk dat je ervan overtuigd bent dat als deze technieken gebuiken, dat ze meer impact zullen hebben op de groep waarvoor ze spreken.
  • Haal morele overtuigingen aan, stel hoge verwachtingen, zet contrasten en maak gebruik van opsommingen.
  • Let daarnaast tijdens het presenteren ook op dat je voldoende gebaren maakt met je lichaam, voldoende je stem laat variëren en dat je variatie brengt in je gezichtsuitdrukkingen.

Schoonheid zit vanbinnen

Nog een laatste advies: focus op de inhoud van de boodschap, niet op de verpakking. De volgende keer dat je naar een management guru luistert, probeer een keer te kijken door de technieken heen naar de eigenlijke inhoud van de boodschap. En omgekeerd, probeer tijdens de volgende vergadering meer rekening te houden met die ene persoon die expertise heeft maar het niet altijd goed kan overbrengen.

Tot slot ben ik er zelf van overtuigd dat wanneer organisatiepsychologen deze technieken zelf toepassen, dat hun kennis wél gebruikt zal worden in het bedrijfsleven.

Over de auteur: Michaël Van Damme

Michaël Van Damme is doctoraatstudent aan de Universiteit Gent en mede-oprichter van het innovatie-adviesbureau The Forge.
Hierbij vind je de bijhorende video van een keynote die Michaël bracht op een TEDx congres: Video.

 

Persoonlijkheid van starter heeft impact op bedrijfprestaties

Steeds vaker hoor je investeerders zeggen: “wij kijken niet enkel naar het idee, maar ook naar de oprichter of het startup-team, vooraleer we een investering doen”. Terecht, zo blijkt, want onderzoek toont aan dat iemands persoonlijkheid zowel een impact heeft op de intenties om ondernemer te worden, als op latere bedrijfsprestaties.

Persoonlijkheid

Hoewel in de praktijk een variatie aan persoonlijkheidstesten populair zijn (bv. de MBTI), zijn onderzoekers er over eens dat de Big5 de meest betrouwbare manier is om iemands persoonlijkheid in kaart te brengen. De Big5 verenigt 5 persoonlijkheidstrekken, nl.:

  • Openheid: mensen die hoog scoren op openheid zijn nieuwsgierig, creatief, en zoeken graag nieuwe ideeën en ervaringen op.
  • Consciëntieusheid: consciëntieuze mensen zijn mensen met een grote mate van organisatie, planning en verantwoordelijkheidsgevoel, en hebben vaak een hoge werkmotivatie en zelfcontrole.
  • Extraversie: extraverte mensen zijn sociaal, energiek, actief, vriendelijk, optimistisch en zijn vaak dominant in sociale situaties.
  • Aangenaamheid: mensen die hoog scoren op aangenaamheid zijn bescheiden, coöperatief, altruïstisch, en vertrouwen mensen snel.
  • Neuroticisme: neurotische mensen kennen een lage emotionele stabiliteit. Ze hebben vaak meer zorgen, kunnen minder goed tegen stress, en vertonen vaak minder zelfvertrouwen.

Op basis van een analyse van meer dan 15.000 ondernemers concludeert recent onderzoek dat openheid, consciëntieusheid en extraversie een positieve relatie vertonen met ondernemerschapintenties en bedrijfprestaties. Neuroticisme, daartegen, heeft een negatieve impact, en enkel de trek aangenaamheid vertoont geen relatie met intenties of prestaties.

Via welk mechanisme verloopt het effect van persoonlijkheid? De rol van teamwork

Onderzoekers hebben aangetoond dat er 2 soorten conflict kan bestaan in teams: taakconflict en relatieconflict. In teams met veel taakconflict wordt vaak gediscussieerd over de beste manieren om dingen te doen, wordt veel informatie gedeeld om argumenten te ondersteunen, en staan teamleden open voor de meningen van anderen. In teams met veel relatieconflict is er vaak veel vijandigheid en onverenigbaarheid. Teamleden zijn dan vaak minder geneigd om informatie te delen die relevant is voor een taak of project, en lanceren vaak persoonlijke aanvallen.

In een studie naar 323 startups werd gevonden dat taakconflict bedrijfprestaties (gemeten door de bruto marge) verhoogd, terwijl relatieconflict de bedrijfsprestaties verlaagd. Bovendien bleek dat de effecten van 2 persoonlijkheidstrekken, openheid en neuroticisme, op bedrijfprestaties gedeeltelijk konden worden verklaard door deze 2 types teamconflict. Persoonlijkheid blijkt dus een effect te hebben op bedrijfprestaties, onder andere via de impact op teamconflict.

Conclusie

Er zijn veel factoren die een impact hebben op de prestaties van een nieuwe onderneming. Vaak denkt men automatisch aan de sector waarin het bedrijf zich bevindt en de innovativiteit van het idee. Op basis van recent wetenschappelijk onderzoek kunnen we concluderen dat het ook belangrijk is, bv. voor investeerders, om te kijken naar de oprichter en het team. De persoonlijkheid van de ondernemer blijkt immers 10% van de variatie in bedrijfprestaties te kunnen verklaren.

Referenties

  • de Jong, A., Song, M., & Song, L.Z. (2013). How Lead Founder Personality Affects New Venture Performance: The Mediating Role of Team Conflict. Journal of Management, 39, p. 1825-1854.
  • Zhao, H., Seibert, S.E., Lumpkin, G.T. (2010). The Relationship of Personality to Entrepreneurial Intentions and Performance: A Meta-Analytic Review. Journal of Management, 36, p. 381-404.

Auteur: Michiel Crommelinck

Michiel Crommelinck behaalde zijn doctoraat in de bedrijfspsychologie aan de Universiteit Gent en werkt als Innovation Partner bij Securex.

 

Kan jobhopping uw carrière schaden?

Jobhopportunisme

“Zorg er voor dat je minstens twee jaar bij je huidige werkgever blijft en liefst geen al te lange periodes tussen twee jobs.”  Dit is het advies die we sinds jaar en dag meekrijgen over hoe een goed CV er moet uitzien. Het is nog maar de vraag of dergelijke opvattingen over hoe we aan carrièreplanning moeten doen, vandaag de dag nog steeds gelden. Onze wispelturige economie en de daaropvolgende innovatiedrang doen de jobmarkt regelmatig op zijn grondvesten daveren en zowel bij werkgevers als werknemers is er een mentaliteitswijziging merkbaar.

Werknemers zijn minder honkvast en voor bedrijven is het uiteraard nog steeds belangrijk om zoveel mogelijk jaren uit de carrière van hun meest waardevolle talenten te halen, maar dit hoeft niet meer per se over één aansluitende periode gaan.

Verschillende korte jobepisodes op een CV van jobkandidaten vormen steeds minder een probleem voor bedrijven en de regel van twee jaar lijkt op weinig gebaseerd. Vanuit het standpunt van werknemers wordt de keuze om van job te veranderen vooral beïnvloed door de levens-en carrière fase waarin men zich bevindt. Evidentie wijst uit dat indien men aan het begin van een carrière staat, mobiliteit (zowel binnen als tussen organisaties) enkele belangrijke voordelen kan opleveren. Het biedt net-afgestudeerden bijvoorbeeld een grotere verscheidenheid aan leerervaringen om broodnodige praktische vaardigheden te ontwikkelen. Het is eveneens een  uitgelezen kans om verschillende carrièrepaden uit te proberen en om een stevig netwerk uit te bouwen. In deze context, moet ‘jobhoppen’ vooral worden gezien als een investering in een carrière waar de klemtoon ligt op leren, exploratie, inhoud en autonomie. Voor werknemers die zich reeds in het midden van hun carrière bevinden, is het veranderen van job minder evident. In de eerste plaats wegens de grotere verantwoordelijkheden op persoonlijk vlak (bv. het hebben van een familie of afbetalen van een hypotheek) waarmee er rekening moet worden gehouden. Bovendien vereist een professionele heroriëntatie in deze fase van een carrière een veel grotere inspanning. Desalniettemin kunnen meer ervaren werknemers een jobverandering overwegen maar dan vooral met het oog op het verbeteren van de huidige levensstandaard of om carrière stagnatie te vermijden.

Worden jobhoppers als minder loyale werknemers gezien?

Ook bedrijven dragen een grote verantwoordelijkheid om na te denken over welke strategieën ze kunnen hanteren om werknemers langer aan zich te binden.  Zo is het niet aan te raden om systematisch loonsverhogingen toe te kennen aan werknemers die ergens anders een jobaanbieding hebben afgedwongen en dus een tegenbod verwachten van hun werkgever. Deze onderhandelings-praktijk vormt in de eerste plaats een krachtig signaal voor werknemers dat ze actief op zoek moeten gaan naar externe opportuniteiten om hun positie in hun huidig bedrijf te versterken. Nochtans wijst onderzoek uit dat actief jobhunten de kans vergroot dat werknemers effectief van werk zullen veranderen en dat de beste werkkrachten doorgaans ook de beste externe aanbiedingen ontvangen. Bovendien kunnen werknemers zich zelfs verplicht voelen om te veranderen van werk, zelfs als men niet helemaal enthousiast is over een externe jobaanbieding, om geen gezichtsverlies te lijden wanneer ze geen tegenbod ontvangen van hun huidige werkgever. Daarom is het cruciaal om  ruimte te laten voor open en eerlijke communicatie over de verwachtingen die werknemers hebben over de duur en aard van hun samenwerking. Indien werknemers alsnog beslissen om te vertrekken, hoeft de deur niet definitief gesloten te blijven. Integendeel, organisaties hebben er belang bij dat werknemers in goede verstandhouding het bedrijf kunnen verlaten. Zo stemmen steeds organisaties hun HR-strategie af op de verhoogde mobiliteit van werknemers en voorzien zelfs programma’s om terugkerende personeelsleden aan te werven.

Ondanks de potentiële voordelen van jobmobiliteit, vergt de opstartfase in een nieuwe job en het constant uitkijken naar opportuniteiten veel energie en kan als stresserend worden ervaren. Op termijn is het dus niet houdbaar om frequent te blijven veranderen van job. Helaas kunnen we u geen sluitend antwoord geven over de wenselijkheid van een jobverandering aangezien het van heel wat factoren afhangt die telkens weer moeten worden afgewogen. Jobhoppen mag geen doel op zich zijn maar lijkt dus wel een geschikt hulpmiddel, vooral voor jonge professionals, om te voldoen aan hun behoefte aan meer ontwikkelingsmogelijkheden en aan uitdagende jobinhoud.

Auteur: Toon Devloo

Toon Devloo behaalde zijn doctoraat in de bedrijfspsychologie aan de Universiteit Gent. Hij werkt momenteel als Training & Development Architect bij Technisys in Argentinië.

 

Clean desk-beleid: opgeruimd staat netjes?

Mijn werkgever gaat er prat op te innoveren in haar HR-beleid en maakt dan ook al enkele jaren actieve promotie van flex-werk. Eén van de implicaties van flex-werk is dat je elke morgen je werkdag start aan een proper en leeg bureau, de zogenaamde clean desk. Opgeruimd staat netjes. Toch?

Bij mezelf verandert zo’n clean desk vaak al na enkele uurtjes in een heel ander schouwspel: papieren nota’s in het rond, m’n pc-kabels hopeloos in elkaar vernesteld, koffie- en waterbekertjes in acuut omstootgevaar, hier en daar een kleine snack, en het overige bureaumateriaal waar het nog een plaatsje kan vinden. It can get messy sometimes, in m’n kleine cocon.

Onlangs stelde een HR-professional me de vraag: ‘Is de aanwezigheid van een clean desk-policy nu echt zoveel beter dan het ontbreken ervan?’. Ik botste al snel op enkele interessante onderzoeksresultaten die ik je graag laat ontdekken in een korte quiz. De opdracht: verbind de werkomgeving (ordelijk versus wanordelijk) met het type gedrag dat zo’n werkomgeving doorgaans uitlokt. Wat denk jij? Welk gedrag past bij welk bureau?

Mensen die werken in een ordelijk bureau

  • … geven grotere donaties aan goede doelen?
  • … vertonen hogere creativiteit?

Mensen die werken in een wanordelijk bureau

  • … kiezen gezondere snacks?
  • … verkiezen conservatieve boven vernieuwende?

Wat blijkt?

Orde en wanorde blijken verschillende mindsets te activeren die allebei nuttig kunnen zijn. Terwijl orde vooral traditionele en conventionele mindsets activeert, leidt wanorde eerder tot  onconventionele mindsets. Aan de hand van verschillende studies werd dan ook aangetoond dat ordelijke omgevingen mensen er toe aanzetten om gezonder te eten, meer geld te geven aan liefdadigheid, en in te gaan op meer conventionele reclameboodschappen. Werkomgevingen die eerder wanordelijk waren, bleken mensen aan te zetten om creatievere ideeën te bedenken en in te gaan op reclameboodschappen die vooral nieuwheid benadrukken.

Van wanordelijk naar gepersonaliseerd

Een van de meest creatieve bureauomgevingen die ik reeds tegenkwam is die van Pixar. Daar krijgen medewerkers volledige vrijheid hoe ze hun bureau organiseren en decoreren. Zie bijvoorbeeld onderstaande foto van een medewerker die zijn bureau helemaal als een huisje heeft ingericht, inclusief kroonluchter en basketbalring.

Hoewel ik rond gepersonaliseerde bureaus geen specifiek onderzoek vond – het is dan ook een vrij specifieke context – is er wel onderzoek naar personalisatie en de impact op iemands identiteit. In een interessante studie, door onderzoekers van Wharton en London Business School, werd gevonden dat het zelf kunnen kiezen van je jobtitel een impact heeft op je ‘rolidentiteit’, wat zoveel wil zeggen als hoe je jezelf ziet in je job. Door een verandering te weeg te brengen in hoe medewerkers naar hun eigen job kijken, bleek dat het zelf kunnen kiezen van een jobtitel emotionele uitputting op het werk kan verminderen.

Verder onderzoek naar  rolidentiteit heeft dan weer aangetoond dat wanneer je vindt dat je in een rol werkt waarin creativiteit belangrijk is, dat je ook meer creativiteit zult vertonen. Een volgende stap in deze redenering zou kunnen zijn dat wanneer we medewerkers hun eigen bureau laten personaliseren op een creatieve manier, dat dit hun rolidentiteit kan veranderen (meer aandacht voor creativiteit in hun rol), en dat die creatieve rolidentiteit dan weer een positieve impact zal hebben op de creatieve uitspattingen van de medewerker. Bij Pixar lijkt dit alvast te werken. Misschien een leuk ideetje voor toekomstig onderzoek?

Conclusie

Zelf zit ik in een job waar creativiteit en innovatie elke dag centraal staan. Mijn natuurlijke neiging om m’n bureau wanordelijk te ‘organiseren’, blijkt dus eigenlijk vrij functioneel te zijn. Voor mij dus liever geen clean desk. Daarentegen zou ik eerder eens nadenken om m’n bureau volledig te gaan personaliseren. Laat de ideeën maar vloeien…

Auteur

Michiel Crommelinck behaalde zijn doctoraat in de bedrijfspsychologie aan de UGent, is mede-oprichter van de Gentse Alumni Psychologie en initiatiefnemer van Mensenkennis.be, en werkt als Innovation Partner bij HR-dienstverlener Securex.

 

Leiders hebben meer stress, toch?

Je hoort het soms: hoe hoger men zich bevindt in de organisatiehiërarchie, hoe meer stress men ervaart. Maar is dat ook zo? In deze blogpost bespreken we onderzoek dat aantoont dat dit niet zo is: leiderschap blijkt immers geassocieerd met lagere, in plaats van hogere, stressniveaus.

Leiders: hogere vereisten, maar ook meer controle

Je zou twee perspectieven kunnen innemen om de relatie tussen leiderschap en stress te begrijpen. Langs de ene kant worden de jobvereisten vaak hoger wanneer men klimt in de hiërarchie. Men krijgt meer verantwoordelijkheid, ervaart hogere tijdsdruk, moet meer uren werken, enz. Langs de andere kant ervaren leidinggevenden ook meer controle. Ze kunnen zelf bepalen waaraan gewerkt wordt, wie wat doet, hoe ze bepaalde projecten aanpakken, enz. Deze controle kan een belangrijke buffer vormen tegen stress.

2 studies nemen stress onder de loep

De deelnemers aan dit onderzoek waren werknemers die een opleiding volgden aan Harvard. Ze kwamen uit de publieke sector (overheidspersoneel en militairen). Om na te gaan of men een leidinggevende positie had, moesten deelnemers aangeven of ze al dan niet verantwoordelijk waren voor het managen van andere medewerkers.

In de eerste studie werden bij leidinggevenden, in vergelijking met niet-leidinggevenden, lagere cortisolniveaus (stresshormoon) en lagere angstniveaus gemeten. In de tweede studie werd ook gekeken naar het hiërarchisch niveau (de rang) van de leidinggevenden. In deze studie bleek dat leidinggevenden in een hogere posities lagere cortisol- en angstniveaus vertoonden dan leidinggevenden in lagere posities. Deze relatie werd bovendien significant verklaard door verschillen in het gevoel van controle: leidinggevenden in hogere posities ervoeren een groter gevoel van controle en dit verklaarde hun lagere stressniveau.

Conclusie: leiders en stress

In tegenstelling tot wat velen denken, is leiderschap geassocieerd met lagere stressniveaus. dit verschil blijkt te verklaren door een groter gevoel van controle.

Referentie

  • Sherman, G. D., Lee, J. J., Cuddy, A. J. C., Renshon, J., Oveis, C., Gross, J. J., & Lerner, J. S. (2012). Leadership is associated with lower levels of stress, Proceedings of the National Academy of Sciences, 109 (44), p. 17903–17907.

Meer lezen?

Auteur

Michiel Crommelinck behaalde zijn doctoraat in de bedrijfspsychologie aan de UGent, is mede-oprichter van de Gentse Alumni Psychologie en initiatiefnemer van Mensenkennis.be, en werkt als Innovation Partner bij HR-dienstverlener Securex.

 

Starten in bijberoep kan slaagkansen verhogen.

Meer en meer ondernemers starten vandaag in bijberoep. Ten opzichte van 2009 zagen we voor 2013 in België een stijging van meer dan 22% in het aantal starters in bijberoep; bij het ondernemingsloket van Securex ligt deze stijging zelfs boven de 37%. Door te starten in bijberoep blijf je een basisloon behouden als werknemer, en kun je de financiële risico’s van een startup beperken. Vaak wordt echter het omgekeerde advies gegeven aan starters: “een echte ondernemer neemt risico’s en moet er dus vol (= full-time) voor gaan!”.

In deze blogpost gaan we dieper in op 2 vragen:

  1. Welke mensen starten eerder in bijberoep dan in hoofdberoep?
  2. Heeft starten in bijberoep een effect op de slaagkansen als ondernemer?

Om die vragen te beantwoorden doen we beroep op recent wetenschappelijk onderzoek bij een representatieve groep van meer dan 12.000 Amerikaanse mannen en vrouwen, die gevolgd werden over een periode van 14 jaar.

Wie start in bijberoep? De rol van risicobereidheid en zelfvertrouwen

Als we denken aan het stereotype van een ondernemer, denken we aan iemand die graag risico’s neemt en tonnen zelfvertrouwen heeft. Onderzoek bevestigt dit beeld voor ondernemers die onmiddellijk in hoofdberoep starten. Een ander beeld verschijnt wanneer we de ondernemers bekijken die in bijberoep starten. Deze mensen zijn over het algemeen minder bereid om risico’s te nemen en vertonen minder zelfvertrouwen dan mensen die onmiddellijk starten in hoofdberoep. Deze persoonlijkheidsfactoren hebben dus een impact op hoe men start als ondernemer (bijberoep of hoofdberoep) en niet zozeer of men start (ja of nee).

Grotere overlevingskansen

Recent onderzoek toont verder aan dat ondernemers die starten in bijberoep en nadien overstappen naar hoofdberoep veel grotere overlevingskansen hebben als ondernemer dan ondernemers die meteen starten in hoofdberoep. Meer specifiek lag de kans op falen 33% lager, zelfs wanneer gecontroleerd werd voor andere factoren die de slaagkansen als ondernemer kunnen beïnvloeden (zoals de persoonlijkheidsfactoren risicobereidheid en zelfvertrouwen, sector, enz). Onderzoekers verklaren deze bevinding door een leereffect: zonder te grote risico’s te nemen kunnen bijberoepers leren of er een markt is voor hun idee, hoe ze hun idee best kunnen uitwerken, enz. Wanneer deze bijberoepers de stap vervolgens zetten naar ondernemer in hoofdberoep, liggen hun slaagkansen dus significant hoger.

Conclusie

Starten in bijberoep kan een slimme keuze zijn. Voor meer info over starten als ondernemer kun je terecht in het Securex Ondernemingsloket in jouw buurt (klik hier voor een overzicht).

Referentie

  • Raffiee, J. & Feng, J. (2014). Should I quit my day job? A hybrid path to entrepreneurship. Academy of Management Journal, 57, p. 936-963.

Auteur: Michiel Crommelinck

Michiel Crommelinck behaalde in november 2013 zijn doctoraat in de bedrijfspsychologie aan de Universiteit Gent. Sindsdien werkt hij voor Securex met als doel ondernemerschap te stimuleren en te begeleiden.

 

Hoe je ‘betere wederhelft’ mee je loopbaansucces bepaalt

“In goede en in kwade dagen, in armoede en in rijkdom…”.

Met deze gelofte beloven mensen trouw te blijven aan mekaar. Recent onderzoek toont nu ook aan dat die rijkdom of armoede voor een stuk mee bepaald wordt door de persoonlijkheid van je (toekomstige) echtgenoot of echtgenote.

Tal van wetenschappelijke studies hebben ondertussen op overtuigende wijze aangetoond dat je eigen persoonlijkheid een belangrijke rol speelt in het professionele succes dat je kan bereiken. Of we het nu willen of niet, bepaalde karaktertrekken, die bovendien reeds vrij vroeg in onze ontwikkeling observeerbaar zijn, bepalen mee hoe tevreden we worden in onze job, hoe snel we promoties maken, en zelfs hoeveel geld we uiteindelijk gaan verdienen. Een recente studie (Solomon & Jackson, in press) heeft nu echter aangetoond dat ook de persoonlijkheid van je echtgeno(o)t(e) je loopbaansucces mee bepaalt.

Onderzoekers Brittany Solomon en Joshua Jackson van de Universiteit van Washington bestudeerden de gegevens van een representatieve groep van 4.544 heteroseksuele getrouwde koppels in de periode van 2005 tot 2009. Professioneel succes werd in kaart gebracht door mensen te vragen naar (a) hoe tevreden ze waren met hun werk, (b) hoe groot de kans was dat ze promotie zouden maken, en (c) eventuele stijgingen in salaris. Alle deelnemers vulden ook een gestandaardiseerde persoonlijkheidsvragenlijst in die 5 belangrijke karaktertrekken meet: Openheid, Extraversie, Altruïsme, Neuroticisme en Consciëntieusheid.

Het voordeel van een consciëntieuze partner

Salomon en Jackson toonden opnieuw aan dat de eigen persoonlijkheid van mensen een significante voorspeller was van professioneel succes. Echter, daarnaast kon ook worden aangetoond dat hogere werktevredenheid, toenames in salaris, en grotere promotiekansen meer weggelegd waren voor die participanten die een partner (man of vrouw) hadden die hoog scoorde op één welbepaalde persoonlijkheidstrek: Consciëntieusheid.

Consciëntieuze mensen kunnen omschreven worden als betrouwbaar, goed georganiseerd en bedreven in het managen van het huishouden en de financiën. Het idee dat de onderzoekers hadden was dat mensen met een consciëntieuze echtgeno(o)t(e) meer op hem of haar beroep kunnen doen voor de praktische zaken in het huishouden, waardoor zij zelf meer tijd en energie hadden om in de loopbaan te investeren. Het hebben van een echtgeno(o)t(e) die er voor zorgt dat thuis alles op wieltjes loopt, draagt er zo indirect toe bij dat mensen kunnen excelleren in hun werk. Volgens de onderzoekers gaat het om het “creëren van de juiste condities”.

Wie doet vandaag de afwas?

Wat die condities dan precies inhielden, werd duidelijk in een tweede luik van het onderzoek. Solomon en Jackson bekeken ook binnen de koppels in welke mate elk van beide partners verantwoordelijk was voor specifieke taken zoals het bereiden van maaltijden en het doen van de afwas. Het bleek inderdaad zo te zijn dat de meer consciëntieuze partner ook meer huishoudelijke activiteiten op zich nam, en dat dit er op zijn beurt toe leidde dat de delegerende partner een hoger inkomen kon verdienen. Mensen met een meer consciëntieuze partner voelden zich ook meer tevreden in de relatie, en dit vertaalde zich verder ook in een hogere tevredenheid op het werk.

Professioneel succes via de selectie van een juiste partner

Hoe kan je nu met deze kennis aan de slag? Op je eigen persoonlijkheid heb je niet al te veel vat: een belangrijk deel ervan is aangeboren en wordt reeds op vrij jonge leeftijd verder gevormd en geconsolideerd. Voorgaand onderzoek heeft aangetoond dat mensen die op zoek zijn naar een partner vooral belang hechten aan de trek Altruïsme. Altruïstische mensen kunnen zich immers makkelijk inleven in de gedachten en gevoelens van hun medemensen, wat natuurlijk de kansen op een aangename relatie bevordert. Ben je echter uitgesproken ambitieus en wil je hier ook je partnerkeuze mee door laten bepalen? Ga dan volgens de auteurs van deze studie vooral op zoek naar een consciëntieuze partner die je kan bijstaan in het effectief combineren van je werk en privé*. Omdat niet iedereen geschoold is in het afnemen van psychologische instrumenten, en omdat een dergelijke procedure wellicht ook de romantische sfeer tijdens een eerste date niet bevordert, vind je hieronder een aantal heel concrete beschrijvingen van consciëntieuze mensen (Jackson et al., 2010) die je tijdens je zoektocht in het achterhoofd kan houden.

Consciëntieuze mensen:

  • overslapen zich niet,
  • maken een gestructureerd lijstje wanneer ze boodschappen doen (dikwijls ook opgemaakt rekening houdend met de indeling van de winkel),
  • hebben een perfect georganiseerde kleerkast,
  • maken to-do lijstjes, veel lijstjes,
  • bewaren recepten, in alfabetisch volgorde,
  •  laten zich niet verleiden tot last-minute aankopen,
  • zien er altijd netjes en verzorgd uit,
  • maken weinig of geen verkeersovertredingen,
  • houden hun spullen alsook de ruimtes waarin ze wonen netjes en schoon,
  • zijn zelden of nooit te laat, zelfs eerder altijd veel te vroeg,
  •  zijn altijd beleefd,
  • hebben nood aan veel regelmaat in hun leven en leven volgens vaste afspraken,
  • lezen de gebruiksaanwijzing van nieuwe spullen alvorens deze te gebruiken,
  • betalen de rekeningen op tijd,

Heb je zoals ik een echtgeno(o)t(e) die voldoet aan de meeste van bovenstaande criteria, dan is je broodje al voor de helft gebakken. De rest moet je natuurlijk zelf nog waarmaken…

*Disclaimer

De auteur van deze blog wil niet verantwoordelijk worden gesteld voor gebeurlijke emotionele en/of stoffelijke schade ten gevolge van een verkeerde partnerkeuze voorvloeiende uit dit advies.

Auteur: Bart Wille

Bart Wille behaalde zijn doctoraat aan de UGent. Hij is nu Assistant Professor aan dezelfde universiteit. Zijn onderzoeksinteresses omvatten beroepsinteresses, persoonlijkheid, werk, en carrières.

Referenties

  • Jackson, J. J., Wood, D., Bogg, T., Walton, K. E., Harms, P. D., & Roberts, B. W. (2010). What do conscientious people do? Development and validation of the Behavioral Indicators of Conscientiousness. Journal of Research in Personality, 44, 501-511.
  • Solomon B. C., Jackson J.J. (in press). The long reach of one’s spouse: Spouses’ personality influences occupational success. Psychological Science. DOI: 10.1177/0956797614551370
 

Hoe belangrijk is CEO charisma?

Wat hebben Richard Branson, J. F. Kennedy, Marilyn Monroe, Barack Obama en, dichter bij huis, Matthias Schoenaerts met elkaar gemeen? Ze hebben hét: de zogenaamde X-Factor, of beter nog, charisma. We hebben het allemaal wel eens meegemaakt, iemand komt de ruimte binnen en zuigt als het ware alle aandacht naar zich toe. Dergelijke charismatische persoonlijkheden hoeven daarom niet per se groot, imposant of extreem aantrekkelijk te zijn, maar zijn in staat om ogenschijnlijk zonder veel moeite een ruimte te vullen. Ze stralen iets speciaals uit, zijn innemend, en hun woorden laten vaak een diepe indruk na. Dit charisma verwijst naar een geheel van “persoonlijke karakteristieken of kwaliteiten die een individu in staat stellen om anderen te beïnvloeden door in te spelen op hun gevoelens, opinies, of gedrag (Riggio, 2009).”

Het hoeft dan ook niet te verbazen dat deze mensen er in slagen om in allerlei organisaties – politieke, religieuze, en professionele – invloedrijke posities in te nemen. Zo ook in onze werkomgeving, waar we dit soort figuren dikwijls in leidinggevende posities aantreffen. Bij veel mensen, en niet in het minst in directiecomités, leeft de overtuiging dat topposities in bedrijven best worden ingevuld door charismatische leiders. Maar klopt deze overtuiging wel?

Henry Tosi en collega’s (2004) onderzochten het effect van CEO charisma op zowel de bedrijfsprestatie als op de omvang van het loonpakket. Het onderzoek werd gevoerd in 59 Amerikaanse Fortune 500 bedrijven (Chevron, Caterpillar, AON, enz.) die uitvoerig werden bestudeerd over een tijdsperiode van 10 jaar. CEO charisma werd bevraagd via topmanagers die in nauw contact stonden met de betreffende CEO. Bedrijfsprestaties werden geëvalueerd aan de hand van twee criteria: (a) rendement voor aandeelhouders en (b) rentabiliteit. Het loonpakket van de CEO werd eveneens gemeten via twee criteria: (a) CEO cash compensation (salaris + jaarlijkse bonussen) en (b) total CEO compensation (cash + lange termijn voordelen zoals aandelenopties). Tenslotte werden ook twee belangrijke contextuele factoren in rekening gebracht, namelijk (a) politieke onzekerheid en (b) marktonzekerheid.

CEO charisma en bedrijfsprestaties

De resultaten toonden eerst (en vooral) aan dat er geen directe associaties zijn tussen CEO charisma en de twee indicatoren van bedrijfsprestatie (rendement voor aandeelhouders en rentabiliteit). Er bleek wel een significant interactie-effect te zijn met ondernemerschapsklimaat: charismatische leiders die een bedrijf runden dat zich in een zeer onzekere marktsituatie bevond, slaagden er in om substantieel meer rendement te creëren voor hun aandeelhouders in vergelijking met minder charismatisch leiders. Dit effect was echter niet significant voor die andere indicator van bedrijfsprestatie, namelijk rentabiliteit. Dit betekent met andere woorden dat charismatische CEO’s erin slagen om de aandelenprijzen op te drijven, zonder boekhoudkundig bewijs dat het bedrijf ook intern goed gemanaged werd (zoals weerspiegeld in rentabiliteitscijfers). Wanneer de marktsituatie niet onzeker was, werd er geen verschil vastgesteld tussen charismatische en minder charismatische leiders in termen van hun effect op de waarde van de aandelen.

Het loonpakket van charismatische CEO’s

Het onderzoek van Tosi en collega’s toonde verder aan dat er een direct (positief) effect was van CEO charisma op het totale inkomenspakket: charismatische CEO’s verdienen meer in vergelijking met de minder charismatische CEO’s binnen dezelfde sector. Daarnaast bleek dat de relatie tussen CEO charisma en CEO cash compensation gemodereerd werd door de mate van politieke onzekerheid: charismatische CEO’s werden beduidend meer betaald in vergelijking met minder charismatische CEO’s in tijden van politieke stabiliteit. Echter, wanneer de politieke onzekerheid groot was, draaide de situatie om en verdienden uitgesproken charismatische leiders net minder.

Conclusie

Het globale plaatje dat uit dit soort onderzoek naar voor komt wijst er op dat onze impressies van charisma nauwelijks of niet gerelateerd zijn aan objectieve indicatoren van bedrijfsprestaties. De conclusie van bovenvermeld onderzoek vat het goed samen: “In essence, charismatic CEOs seem able to influence their compensation packages and stock prices but not other indicators of firm performance”.

Begin 2010 verweet de Britse eurocriticus Nigel Farage onze landgenoot en EU president Herman Van Rompuy het charisma te hebben van “een natte dweil”. Van Rompuy werd – althans door Farage – niet geschikt geacht om een grote en invloedrijke organisatie als de Europese Raad te leiden. Heeft Farage gelijk gekregen? Velen – en niet enkel Belgische patriotten – zijn van oordeel dat Van Rompuy het toch zo slecht niet heeft gedaan, ondanks zijn weinig charismatische stijl. Moeten we met z’n allen minder belang hechten aan charisma?

In ons labo wordt momenteel bijkomend onderzoek gedaan naar de onderliggende aard van charismatisch leiderschap en potentiële voor- en nadelen van charismatische trekken op team effectiviteit. Het lijkt er steeds meer op dat charismatische leiders uitblinken in het formuleren van een visie en strategie, maar tekort schieten op het operationele niveau.

Wordt dus ongetwijfeld vervolgd…

Auteur: Bart Wille

Bart Wille behaalde zijn doctoraat aan de UGent. Hij is nu Assistant Professor aan dezelfde universiteit. Zijn onderzoeksinteresses omvatten beroepsinteresses, persoonlijkheid, werk, en carrières.

Referenties

  • Riggio, R. E. (2009). Charisma. In S. J. Lopez (Ed.), Encyclopedia of positive psychology. Oxford: Blackwell.
  • Tosi, H. L., Misangyi, V. F., Fanelli, A., Waldman, D. A., & Yammarino, F. J. (2004). CEO charisma, compensation, and firm performance. Leadership Quarterly, 15, 405-421.