Browse Tag: rekrutering

Morgen solliciteren. Help, ik lijd aan extreme testangst.

Het is jou wellicht ook al overkomen. Sollicitatiestress. Je voelt de spanning, je slaapt niet goed die nacht, je piekert en je zweet wat meer dan anders. Volkomen normaal. Voor sommigen is solliciteren en getest worden echter een ware nachtmerrie. Onderzoek heeft uitgewezen dat mensen met extreme testangst niet evenveel kansen zouden hebben om hun vaardigheden te tonen, wat kan leiden tot inaccurate voorspellingen. Maar ook voor organisaties die een testangstige sollicitant (ten onrechte) afwijzen, kan het uitmonden in een nachtmerrie…

Angstgevoelens versus angstgedachten

Testangst manifesteert zich als een combinatie van fysiologische, gedragsmatige, en cognitieve reacties die ontstaan in testsituaties. Het is een subjectieve emotionele en cognitieve toestand voor of tijdens een evaluatie-moment (bv. een examen doen, het afleggen van een IQ-test, een sollicitatie, …), waarbij iemand hevige angst ervaart voor de test zelf, voor het falen en voor de eventuele negatieve gevolgen van het falen. Onderzoek heeft  uitgewezen dat testangst zowel een affectieve als een cognitieve component heeft.

De affectieve, emotionele, fysiologische component (“tension”) heeft te maken met spanningssymptomen, zoals hartkloppingen, zweten (“angstzweet”), duizeligheid, misselijkheid en beven.

De cognitieve component (“worry”) omvat negatieve gedachten over falen (“ik zal het niet kunnen”, “ik ben slecht aan het presteren”). Deze component zou verder bestaan uit zelf-gerefereerde cognities, namelijk vrezen voor het negatief oordeel van zichzelf (“ik zal me dom voelen”), versus ander-gerefereerde cognities (“de anderen zullen me dom vinden”). Vooral deze laatste zouden leiden tot slechtere testprestaties.

Beide componenten zijn natuurlijk sterk aan elkaar gerelateerd en kunnen elkaar ook wederzijds versterken. De negatieve gedachten zorgen ervoor dat men hartkloppingen krijgt en het feit dat men zich bewust is van die hartkloppingen en erover nadenkt, leidt op zijn beurt tot meer spanningssymptomen.

Testangst tijdens een sollicitatieproces: inaccurate voorspellingen

‘Test anxiety’ is al een oud onderzoeksonderwerp. In de jaren  ‘80 en ‘90 was al vaak aangetoond – vooral in een onderwijscontext – dat testangst een negatief effect had op testprestaties. De laatste 10 jaar pas werd testangst ook onderzocht in de context van sollicitaties, ook een setting waar er toch wel veel op het spel staat (‘high-stakes situaties’).

Vroeger ging binnen het domein van selectie de aandacht vooral naar de validiteit van selectie-instrumenten (interviews, cognitieve testen, assessment oefeningen): voorspellen deze instrumenten toekomstige jobprestaties? Gelukkig is er nu ook aandacht naar andere elementen zoals reacties van sollicitanten op die instrumenten (“Vinden sollicitanten het eerlijke en/of jobrelevante instrumenten?”) en mogelijke bias (“Leiden bepaalde instrumenten tot het benadelen van bepaalde groepen sollicitanten?”). Bias kan ertoe leiden dat bepaalde groepen minder goed scoren op een test, terwijl ze wel in de job goed zouden presteren. Veel aandacht ging echter naar bias op basis van demografische factoren zoals geslacht en ras en minder naar bias op basis van psychologische factoren. Ondertussen heeft onderzoek uitgewezen dat mensen met extreme testangst niet evenveel kansen zouden hebben om hun vaardigheden te tonen, wat kan leiden tot inaccurate voorspellingen.

Reden: Testangst zorgt voor cognitieve verstoring

Vanuit het ‘interferentie-perspectief’ stelt men dat zorgelijke gedachten, de preoccupatie om de storende fysiologische reacties de baas te kunnen (bv. proberen om de ademhaling onder controle te krijgen) ertoe leiden dat er geen aandacht meer gegeven kan worden aan de inhoud van de test. Men kan zich helemaal niet meer concentreren. Mensen met extreme testangst kunnen bijvoorbeeld aan niets anders meer denken dan aan het feit dat ze beter moeten nadenken, dat ze moeten stoppen met ‘flippen’, dat ze volledig aan het afgaan zijn, …

Schade voor de organisatie: testangst kan leiden tot negatieve reclame of indienen van een klacht        

De gevolgen voor de sollicitant zijn evident: zeer bekwame maar zeer testangstige sollicitanten worden fout ingeschat en worden ten onrechte afgewezen. Als kers op de taart: bij een volgende sollicitatie kan anticipatie-angst alles nog erger maken. “Ik zal me weer angstig voelen, ik zal weeral ‘flippen’ en falen.”

Maar ook als organisatie kan je hieronder lijden. Niet alleen heb je eventueel een talentvolle kandidaat afgewezen, onderzoek toont ook dat sollicitanten die testangst ervaren vaak het gevoel hebben minder vriendelijk en respectvol behandeld te zijn geweest (‘interpersoonlijke onrechtvaardigheid’), daardoor negatieve percepties ervaren over de organisatie, negatieve reacties uiten over de organisatie tegenover anderen, geen producten meer kopen van die organisatie en/of eerder geneigd zijn een klacht in te dienen wegens onrechtvaardige behandeling.

Testen in thuisomgeving een oplossing?

De laatste jaren is ‘Unproctored Internet Testing’ volop in opmars. Testen (ook cognitieve testen) worden vanop afstand, online, afgenomen, zodat de sollicitant thuis de test kan invullen waar en wanneer hij wil. Niet alleen heeft dit tal van efficiëntievoordelen en leidt het tot een positief imago, ook zou het de angst bij sollicitanten kunnen reduceren. Ze voelen zich thuis meer op hun gemak, meer ‘relax’. Omwille van veiligheidsredenen worden dan echter vaak verificatietesten afgenomen, waarbij sollicitanten nogmaals een deel van de test of een evenwaardige korte versie moeten afleggen in de organisatie zelf. Maar leidt dit niet tot nog meer angst? Niet alleen de angst om beduidend slechter te scoren op de verificatietest , maar ook de angst om gezien te worden als een mogelijke fraudeur (“ze zullen denken dat iemand anders de test thuis heeft ingevuld”).

Dan maar een ‘kalmeerpilleke’ nemen? Hmm, je zal je misschien rustiger voelen, maar tranquilizers leiden tot vermoeidheid, geheugenproblemen, verminderde concentratie, en … ook tot slechtere prestaties.

Ben jij zo iemand die lijdt aan extreme vormen van testangst? Dan ben je waarschijnlijk gebaat bij cognitieve gedragstherapie. Weet ook dat men meestal niet enkel op basis van testen een uitspraak zal doen over je geschiktheid. Uit het interview zal dan wellicht blijken dat je meer in je mars hebt dan dat de testen doen uitschijnen.

Referenties

  • Bonaccio, S., Reeve, C.L., & Winford, E.C. (2012). Test anxiety on cognitive ability test can result in differential predictive validity of academic performance. Personality & Individual differences, 52, 497-502.
  • Proost, K. (2008). Fearing the evaluative context of personnel selection: How bad can it get? Doctoraatsproefschrift.

Auteur

Helga Peeters is doctor in de Psychologie en sinds 2011 als docent en onderzoeker verbonden aan de opleiding Toegepaste Psychologie van Howest. Ze doceert onder andere Rekrutering & Selectie en Arbeids- en Organisatiepsychologie. Haar onderzoeksinteresses situeren zich ook in het domein van Rekrutering & Selectie (innovatieve selectiemethoden, reacties van sollicitanten, …).

Ze behaalde in 2006 haar doctoraat aan de vakgroep Personeelsbeleid, Arbeids- en Organisatiepsychologie van UGent. Haar doctoraatsonderzoek handelde over situationele testen, situationele en gedragsgerichte interviews en de effecten van faking en impression management.

Tussen 2006 en 2011 werkte ze als HR Research Expert bij Securex, waar ze vooral onderzoek deed naar werknemerstevredenheid, -motivatie, leiderschap en personeelsverloop.

 

Waarom rekruteren we liever generalisten dan specialisten?

Het economische landschap waarin organisaties actief zijn wordt steeds competitiever en innovatie wordt steeds meer een noodzaak. Om in zo’n complex landschap niet alleen te overleven maar ook te floreren, hebben organisaties medewerkers met gespecialiseerde skills nodig. Een goede personeelselectie van specialisten is dan ook cruciaal geworden. Recent onderzoek bracht echter een nieuw element aan het licht dat succesvolle personeelselectie in de weg kan staan: het generalisten-effect. Dit effect stelt dat we de neiging hebben om mensen met algemene vaardigheden te selecteren en te belonen wanneer er eigenlijk complementaire, gespecialiseerde vaardigheden nodig zijn. In dit artikel toon ik met studies uit de HR-wereld en ver daarbuiten aan dat het generalisten-effect bestaat en waar het toe kan leiden. Ik geef tevens advies aan organisaties die hun personeelselectie zo willen afstemmen dat het generalisten-effect kan ingedijkt worden.

Het generalisten-effect bestaat

‘From three-point land!’, roepen basketbal-commentatoren wel eens wanneer er een driepunter binnengaat. Basketbal is bij uitstek een teamsport waarbij de complementariteit van vaardigheden het verschil kan maken tussen winst of verlies. Teams die aanvallend het sterkst zijn, zijn dat omdat ze door verschillende specialisaties ook op verschillende manieren kunnen scoren. Een team met een driepunter-specialist naast tweepunter-specialisten is daarom vaak sterker, omdat driepunter-specialisten ook meer ruimte creëren voor hun teammaten.

In een onderzoek mochten fanatieke basketbalfans voor 1 dag de rol van manager op zich nemen. Daarbij moesten ze op zoek gaan naar een nieuwe driepunter-specialist voor hun team. Ze konden kiezen uit 3 spelers: een driepunter-specialist (de beste in het gooien van driepunters en lager dan gemiddeld in het gooien van tweepunters), een generalist (iets hoger dan gemiddeld op het scoren van driepunters en tweepunters), of een tweepunter-specialist (de beste in het gooien van tweepunters maar lager dan gemiddeld in het gooien van driepunters). Wat bleek? Zelfs wanneer de expliciete opdracht erin bestond om een driepunter-specialist aan te werven (en de basketbalfans dit volledig beseften), dan nog verkozen ze de generalist boven de driepunter-specialist.

In de HR-wereld vinden we dit ook terug. In een studie moesten deelnemers op zoek naar een HR-profiel met minstens 5 jaar ervaring in comp & ben. Ze konden kiezen tussen 2 kandidaten. Kandidaat A was een HR-generalist met 7,5 jaar HR-ervaring waarvan 4 jaar in comp & ben, 3 jaar in rekrutering & selectie, en 6 maanden in payroll administratie. Kandidaat B was een comp & ben specialist met meer dan 6 jaar ervaring in dit domein. Hoewel de generalist (kandidaat A) zelfs niet aan de formele jobvereisten voldeed, gaven deelnemers aan dat ze liever de generalist in plaats van de specialist zouden uitnodigen op gesprek en dat ze de generalist ook liever zouden aanwerven.

Waarom we doorgaans generalisten verkiezen

Er zijn 3 verklaringen waarom we doorgaans generalisten verkiezen boven specialisten.

  1. Wanneer specialisten en generalisten met elkaar worden vergeleken, worden de vaardigheden van specialisten vaak ondergewaardeerd. Dit gebeurt omdat de waarde van specialisten voornamelijk schuilt in hun complementariteit met teamleden, terwijl generalisten vaak sterker staan op zichzelf. Desondanks kan een team van specialisten veel beter presteren dan een team van generalisten. [Tip: om specialisten optimaal te laten renderen breng je dus best eerst de huidige competenties van het team in kaart, op zoek naar mogelijkheden tot complementariteit.]
  2. Wanneer mensen beslissingen maken, hebben ze in het algemeen de neiging om negatieve elementen te laten doorwegen op positieve elementen. Het gebrek aan vaardigheden in bepaalde domeinen zal bij een specialist dus zwaarder doorwegen dan zijn/haar sterktes in specifieke domeinen. Het resultaat is dus een minder positief globaal oordeel over de specialist.
  3. Bovendien hebben mensen ook een algemene afkeer van extremen, zeker in complexe en onzekere situaties zoals selectiebeslissingen. De specifieke vaardigheden van specialisten impliceren een extremere keuze in vergelijking met de veiligere, meer gematigde optie van een generalist.

Waar het generalisten-effect verder toe kan leiden

Verkeerde beloning van specialisten. Uit een analyse van NBA-teams in de periode 1997-2005 bleek dat driepunter-specialisten beloond werden op basis van hun tweepunters, maar niet hun driepunters. Dit was verrassend, gezien bleek dat deze specialisten enkel met hun driepunters significant bijdroegen aan teamwinst en niet met hun tweepunters. Een deel van het generalisten-effect bestaat er dus ook in dat specialisten vaak niet beloond worden op basis van hun specifieke expertise, maar op basis van hun algemene vaardigheden. Mogelijks moedigen organisaties hun medewerkers op die manier aan om multi-taskers te worden die nergens echt in uitblinken.

Verkeerd inschakelen van specialisten. Uit een analyse van meer dan 500 job advertenties voor HR-specialisten bleek dat meer dan één derde van de advertenties een job aanbood die eigenlijk 2 of meer ongerelateerde functiedomeinen omvatte. Ofwel zochten deze organisaties dus eigenlijk generalisten voor deze functie, ofwel zouden ze specialisten gebruiken om verschillende, ongerelateerde taken uit te voeren. Dit is mogelijks problematisch, omdat specialisten vaak enkel goed presteren op taken waarin ze gespecialiseerd zijn, en beneden het gemiddelde presteren op ongerelateerde taken.

Risicofactoren en advies aan selectieverantwoordelijken

Grootte van de organisatie. Vooral grotere organisaties op zoek naar innovatie kunnen profiteren van de expertise van specialisten. Denk maar aan universiteiten, ziekenhuizen, hightech bedrijven en farmaceutische bedrijven. Wat blijkt is echter dat grotere organisaties juist nog meer vatbaar zijn voor het generalisten-effect dan kleinere organisaties.

Selectiewijze. In twee studies werd tevens gevonden dat selectieverantwoordelijken die specialisten en generalisten samen evalueren meer geneigd zijn om een generalist te selecteren. De zwakke punten van de specialisten kwamen zo immers makkelijker naar boven. Wanneer de selectieverantwoordelijken daarentegen aparte evaluaties maakten van de kandidaten, selecteerden ze even vaak de generalisten als de specialisten. Selectieverantwoordelijken die specialisten een eerlijke kans willen geven, doen er dus beter aan om deze kandidaten apart te beoordelen en niet rechtstreeks te vergelijken met andere kandidaten.

Referentie

  • Wang, L., & Murnighan, J. K. (2013). The generalist bias. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 120(1), 47-61.

Een eerdere versie van deze blogpost verscheen in het september-nummer van HR Magazine.

Auteur: Michiel Crommelinck

Michiel Crommelinck is als doctoraatsstudent in de Bedrijfspsychologie (UGent) verbonden aan de innovatie-onderzoeksgroep VIGOR. Hij is tevens initiatiefnemer van Mensenkennis.be, de wetenschapsblog over psychologie.

 

Investeren in Rekrutering en Selectie: Waarom de kostprijs relatief is?

Creatieve rekruteringskanalen (e.g. een postkaart) kunnen effectiever zijn dan de klassieke rekruteringskanalen (e.g. een mail). Hoewel de kost van deze creatieve aanpak kan oplopen, berekende Saartje dat deze creatieve investering uiteindelijk veel meer oplevert. Maar hoe bereken je dit nu precies, vroegen veel van onze lezers zich af. In deze blogpost maakt Saartje ons wegwijs in het bereken van de ROI van rekruteringsactiviteiten op basis van de utiliteitsformule:

ΔU= rxy x SDy x ΔZx x T x N – ΔC

Laten we uitgaan van het voorbeeld uit de vorige blogpost waarbij een organisatie rekruteerde via enerzijds een postkaart en anderzijds een e-mail.

Uitkomst van de utiliteitsformule

Het doel van een utiliteitsformule is het uitdrukken van het verschil tussen twee rekruteringsactiviteiten of selectieprocedures in geld (ΔU). Eenvoudig zal u denken. We laten als organisatie 1000 postkaartjes drukken, via een niet nader te noemen website, en dat kost ons ongeveer 80 euro. Daarenboven komt nog eens 650 euro voor de postzegels. In totaal zal de postkaart ons dus ongeveer 730 euro kosten. Voor de e-mail daarentegen gebruiken we onze eigen databank van potentiële sollicitanten en sturen hen gratis de vacature door. De postkaart is dus duidelijk duurder dan de e-mail. Wel, dit is een goed begin, maar levert ons slecht het laatste element van de utiliteitsformule op. De ΔC of het verschil tussen de twee procedures uitgedrukt in euro’s.

Kwaliteit en aantal sollicitanten

Bij selectie wordt er steeds gewerkt met bepaalde criteria of tools die toelaten om de kwaliteit van sollicitanten op een objectieve manier te vergelijken. In ons voorbeeld werd de opleiding gebruikt (zie tabel voor enkele ander indicatoren). Nu willen we weten in welke mate deze indicator een voorspeller is van latere prestaties in de job (rxy). Onderzoek toonde aan dat deze waarde voor opleiding 0,10 bedraagt, uiteraard hoe hoger deze waarde hoe beter de selectie.

Indicator

Voorspellende kracht
Criteria
     Werkervaring

0,18

     Opleiding

0,10

Tools
     Gestructureerde interviews

0,51

     Assessment Center

0,37

     Referenties

0,26

Echter, dit laat ons nog niet toe om een vergelijking te maken tussen de twee media. Hiervoor berekenen we  het verschil in de gemiddelde gestandaardiseerde[1] waarde van opleiding in beide groepen (ΔZx):0,2912 = 0.8367 voor de postkaart – 0.5455 voor de e-mail. Met betrekking tot de prestaties willen we ook weten wat een goede kandidaat nu eigenlijk opbrengt voor een organisatie (SDy). Uit onderzoek blijkt dat deze meerwaarde ongeveer gelijk is aan 40% van het bruto jaarsalaris. De organisatie in ons voorbeeld was op zoek naar ingenieurs met ongeveer 10 jaar werkervaring. In een recente rondvraag blijkt dat deze doelgroep gemiddeld ongeveer 41.352 euro per jaar verdient; 40% hiervan is 16.540 euro. Ten slotte blijven er nog 2 indicatoren over: het aantal jaar dat iemand de functie zal uitoefenen (T) en het aantal nieuwe werknemers die de organisatie wil aannemen (N). Aangezien het hier gaat om één managementfunctie verwachten we dat de nieuwe werknemer ongeveer 5 jaar zijn/haar functie zal blijven uitoefenen.

Het resultaat

ΔU= 0,10 x 16.540 euro x 0,2912 x 5 x  1 -730 euro

Wanneer we alle indicatoren invullen in de formule zien we dat er een verschil is in utiliteit tussen de postkaart en de e-mail van 1.678,22 euro, in het voordeel van de postkaart. Een uitkomst die we op het eerste zicht niet hadden verwacht aangezien de kosten van de postkaart veel hoger zijn dan die van de e-mail. Dit positieve verschil wordt voornamelijk veroorzaakt door de betere kwaliteit van de kandidaten in de postkaart conditie. Echt interessant wordt het als we met deze procedure meerdere mensen zouden aanwerven. Bij 3 kandidaten creëren we al een meerwaarde van 6.494,67 euro. Hoe meer mensen we aanwerven, hoe meer profit! Indien de organisatie een andere indicator had gebruikt, met een hogere voorspellende waarde, dan was het resultaat waarschijnlijk nog beter geweest.

Aantal aanwervingen

Utiliteit

1

1.678,22 euro

2

4.086,45 euro

3

6.494,67 euro

4

8.902,90 euro

5

11.311,12 euro

Conclusie

Zo zie je maar dat een op het eerste zicht duur rekruteringsmedium een groter ROI oplevert dan een goedkoper medium. Om te bepalen of een rekruteringsprocedure of selectieproces efficiënt is moeten we zowel de kostprijs als indicatoren over de kwaliteit en het aantal sollicitanten in rekening brengen. Enkel op deze manier kunnen we een volledig en correct inzicht krijgen in de utiliteit van de volledige procedure.

Referenties

  • Boudreau, J. W. & Rynes, S. L. (1985). Role of recruitment in staffing utility analysis. Journal of Applied Psychology, 70, 354-366.
  • Carlson, K. D., Connerley, M. L., & Mecham, R. L. (2002). Recruitment evaluation: The case for assessing the quality of applicants attracted. Personnel Psychology, 55, 461-490.
  • Cromheecke, S., Van Hoye, G., & Lievens, F. (in press). Changing things up in recruitment: Effects of a “strange” recruitment medium on applicant pool quantity and quality. Journal of Occupational and Organizational Psychology.

Auteur: Saartje Cromheecke

Saartje Cromheecke is assistent en doctoraatstudent aan de vakgroep Personeelsbeleid, Arbeids-, en Organisatiepsychologie van de Universiteit Gent. Haar onderzoek focust op employer branding en hoe organisaties zich door middel van rekrutering kunnen differentiëren.


[1] Deze waarde kan berekend worden met een statistisch programma en laat ons toe om waarden met elkaar te vergelijken.

 

Creatief rekruteren: Stuur eens een postkaart!

Onlangs kopte Jobat over een Talent Motivation Study bij 878 ingenieurs: Jobinhoud en loon komen op de eerste plaats voor ingenieurs. Weten wat werknemers verwachten van een werkgever heeft zo zijn voordelen, maar is dit de dag van vandaag nog voldoende om het nodige talent aan te trekken?

Rekruteren = een uitdaging

De krimpende arbeidsmarkt betekent niet dat de “War for talent” voorbij is. Integendeel, ondanks de vele ontslagen blijft het voor veel organisaties moeilijk om vacatures in te vullen. Voornamelijk om profielen die passen binnen “knelpunt beroepen” zoals IT’ers, verpleegkundigen en ingenieurs wordt nog steeds een felle strijd uitgevochten.

Efficiënt rekruteren vormt dan ook voor vele organisaties een grote uitdaging. Daarenboven is rekrutering van cruciaal belang voor de continuïteit van de organisatie. Immers, hoe kleiner de groep mensen die interesse toont in de organisatie als werkgever, hoe kleiner de effectieve pool van sollicitanten en hoe kleiner de kans dat de functie wordt ingevuld. Om rekrutering te doen slagen zal met gelijke middelen in dezelfde vijver vissen niet volstaan. Organisaties moeten iets anders doen.

Rekruteren = opvallen

Organisaties moeten zich tijdens rekrutering meer en meer gaan differentiëren van hun concurrenten op de arbeidsmarkt. Ze staan voor de uitdaging om een “unieke saus” te creëren. Een mix van imagokenmerken en arbeidsvoorwaarden die moeilijk te imiteren vallen door concurrenten maar wel in de smaak vallen bij de huidige en toekomstige werknemers. Kortom, om talent aan te werven moeten organisaties opvallen bij potentiële sollicitanten. Maar hoe kan je dit dan concreet gaan doen tijdens rekrutering?

Creatief rekruteren

Recent rekruteringsonderzoek ging na of een ongewoon en creatief rekruteringsmedium een positieve invloed had op het aantal en de kwaliteit van de effectieve sollicitanten. 1997 ingenieurs werden aangeschreven, de ene helft kreeg een e-mail de andere helft ontving thuis een postkaart met hetzelfde uitzicht als de e-mail. In totaal solliciteerden 62 ingenieurs effectief voor de functie.

Niet veel zal u denken, maar wanneer we kijken naar het verschil tussen het traditionele rekruteringsmedium en de ongewone postkaart valt iets op: 51 (82%) van de effectieve sollicitanten solliciteerde na het ontvangen van de postkaart en slechts 11 (18%) deden dit na het ontvangen van de e-mail. Nog opvallender is dat sollicitanten die reageerden op de postkaart hoger opgeleid waren, en zo beter in het gezochte profiel pasten dan sollicitanten die een e-mail ontvingen. We kunnen dus concluderen dat de postkaart een grotere en kwalitatief beter sollicitantenpool genereerde dan de e-mail.

Creatief rekruteren = duur?

Zijn meer en betere sollicitanten wel voldoende om te kunnen spreken van een efficiënt rekruteringsproces? Wat met de kosten die verbonden zijn aan de postkaart in vergelijking met de e-mail die gratis kan verstuurd worden. Op basis van een utiliteitsformule die verschillende indicatoren in acht neemt kwamen de onderzoekers tot de volgende conclusie : Indien de organisatie 10 mensen zou aannemen, die ongeveer 5 jaar in de organisatie blijven werken dan zal de postkaart, zelfs met een extra kost van 730 euro, nog steeds 23.352 euro méér opbrengen voor de organisatie dan de e-mail. Deze uitkomst wordt vooral verklaard door het verschil in opleidingsniveau tussen de twee groepen. Creatief rekruteren is dus op lange termijn zeker niet duurder dan traditionele vormen van rekrutering.

Conclusie

Creatief rekruteren kan voordelen bieden voor organisaties in hun strijd om talent. Niet alleen kunnen ze zich zo onderscheiden van hun concurrenten, maar door creatief te rekruteren kunnen ze de aandacht trekken van potentiële sollicitanten. Dit kan resulteren in een grotere en betere sollicitantenpool. Kortom, als je rekruteert moet je opvallen en creatief zijn!

Referenties

  • Cromheecke, S., Van Hoye, G., & Lievens, F. (in press). Changing things up in recruitment: Effects of a “strange” recruitment medium on applicant pool quantity and quality. Journal of Occupational and Organizational Psychology.

Deze studie kwam tot stand in samenwerking met Stepstone. http://www.stepstone.com/?pid=visibility-products.

Auteur: Saartje Cromheecke

Saartje Cromheecke is assistent en doctoraatstudent aan de vakgroep Personeelsbeleid, Arbeids-, en Organisatiepsychologie van de Universiteit Gent. Haar onderzoek focust op employer branding en hoe organisaties zich door middel van rekrutering kunnen differentiëren.