Browse Tag: HR

Clean desk-beleid: opgeruimd staat netjes?

Mijn werkgever gaat er prat op te innoveren in haar HR-beleid en maakt dan ook al enkele jaren actieve promotie van flex-werk. Eén van de implicaties van flex-werk is dat je elke morgen je werkdag start aan een proper en leeg bureau, de zogenaamde clean desk. Opgeruimd staat netjes. Toch?

Bij mezelf verandert zo’n clean desk vaak al na enkele uurtjes in een heel ander schouwspel: papieren nota’s in het rond, m’n pc-kabels hopeloos in elkaar vernesteld, koffie- en waterbekertjes in acuut omstootgevaar, hier en daar een kleine snack, en het overige bureaumateriaal waar het nog een plaatsje kan vinden. It can get messy sometimes, in m’n kleine cocon.

Onlangs stelde een HR-professional me de vraag: ‘Is de aanwezigheid van een clean desk-policy nu echt zoveel beter dan het ontbreken ervan?’. Ik botste al snel op enkele interessante onderzoeksresultaten die ik je graag laat ontdekken in een korte quiz. De opdracht: verbind de werkomgeving (ordelijk versus wanordelijk) met het type gedrag dat zo’n werkomgeving doorgaans uitlokt. Wat denk jij? Welk gedrag past bij welk bureau?

Mensen die werken in een ordelijk bureau

  • … geven grotere donaties aan goede doelen?
  • … vertonen hogere creativiteit?

Mensen die werken in een wanordelijk bureau

  • … kiezen gezondere snacks?
  • … verkiezen conservatieve boven vernieuwende?

Wat blijkt?

Orde en wanorde blijken verschillende mindsets te activeren die allebei nuttig kunnen zijn. Terwijl orde vooral traditionele en conventionele mindsets activeert, leidt wanorde eerder tot  onconventionele mindsets. Aan de hand van verschillende studies werd dan ook aangetoond dat ordelijke omgevingen mensen er toe aanzetten om gezonder te eten, meer geld te geven aan liefdadigheid, en in te gaan op meer conventionele reclameboodschappen. Werkomgevingen die eerder wanordelijk waren, bleken mensen aan te zetten om creatievere ideeën te bedenken en in te gaan op reclameboodschappen die vooral nieuwheid benadrukken.

Van wanordelijk naar gepersonaliseerd

Een van de meest creatieve bureauomgevingen die ik reeds tegenkwam is die van Pixar. Daar krijgen medewerkers volledige vrijheid hoe ze hun bureau organiseren en decoreren. Zie bijvoorbeeld onderstaande foto van een medewerker die zijn bureau helemaal als een huisje heeft ingericht, inclusief kroonluchter en basketbalring.

Hoewel ik rond gepersonaliseerde bureaus geen specifiek onderzoek vond – het is dan ook een vrij specifieke context – is er wel onderzoek naar personalisatie en de impact op iemands identiteit. In een interessante studie, door onderzoekers van Wharton en London Business School, werd gevonden dat het zelf kunnen kiezen van je jobtitel een impact heeft op je ‘rolidentiteit’, wat zoveel wil zeggen als hoe je jezelf ziet in je job. Door een verandering te weeg te brengen in hoe medewerkers naar hun eigen job kijken, bleek dat het zelf kunnen kiezen van een jobtitel emotionele uitputting op het werk kan verminderen.

Verder onderzoek naar  rolidentiteit heeft dan weer aangetoond dat wanneer je vindt dat je in een rol werkt waarin creativiteit belangrijk is, dat je ook meer creativiteit zult vertonen. Een volgende stap in deze redenering zou kunnen zijn dat wanneer we medewerkers hun eigen bureau laten personaliseren op een creatieve manier, dat dit hun rolidentiteit kan veranderen (meer aandacht voor creativiteit in hun rol), en dat die creatieve rolidentiteit dan weer een positieve impact zal hebben op de creatieve uitspattingen van de medewerker. Bij Pixar lijkt dit alvast te werken. Misschien een leuk ideetje voor toekomstig onderzoek?

Conclusie

Zelf zit ik in een job waar creativiteit en innovatie elke dag centraal staan. Mijn natuurlijke neiging om m’n bureau wanordelijk te ‘organiseren’, blijkt dus eigenlijk vrij functioneel te zijn. Voor mij dus liever geen clean desk. Daarentegen zou ik eerder eens nadenken om m’n bureau volledig te gaan personaliseren. Laat de ideeën maar vloeien…

Auteur

Michiel Crommelinck behaalde zijn doctoraat in de bedrijfspsychologie aan de UGent, is mede-oprichter van de Gentse Alumni Psychologie en initiatiefnemer van Mensenkennis.be, en werkt als Innovation Partner bij HR-dienstverlener Securex.

 

Waarom je medewerkers beter zelf hun jobtitel laat kiezen

Exploration Guide. Creativity Evangelist. Change Angel. Dit zijn maar enkele van de jobtitels die ik recent tegenkwam. M’n eigen jobtitel is voorlopig beperkt tot ‘Entrepreneurship’. De jobtitel doet er immers niet veel toe, dacht ik, het draait vooral om wat je doet. Die visie ga ik toch eens herbekijken. Uit recent onderzoek blijkt immers dat het kiezen van een eigen jobtitel voordelige effecten kan opleveren voor het functioneren in je job.

Een blik op de Make-a-Wish Foundation

Make-a-Wish Foundation is een organisatie die wensen van zieke kinderen probeert in te vullen. Voor de medewerkers van Make-a-Wish is dit een zware job. Vaak bouwen ze een band op met deze kinderen, waarna ze uiteindelijk toch afscheid moeten nemen. En het is ook niet mogelijk om alle kinderwensen in te vullen. De medewerkers van Make-a-Wish lopen dan ook een verhoogd risico op burn-out.

Een tijd geleden lanceerde de CEO van Make-a-Wish een nieuw idee: elke medewerker mocht een eigen jobtitel kiezen, ter aanvulling van de bestaande jobtitel. De nieuw jobtitel mocht ‘fun’ en licht zijn, en een reflectie vormen van de unieke waarde van de medewerker. De CEO gaf zelf het goede voorbeeld door zichzelf voortaan ‘Fairy Godmother of Wishes’ te noemen. Haar voorbeeld werd al snel gevolgd door de COO, die zich als ‘Minister of dollars and sense’ presenteerde.

Dit initiatief kwam aan de oren van onderzoekers van Wharton en London Business School. Zij besloten medewerkers van Make-a-Wish te gaan interviewen en ontdekten dat 85% van deze medewerkers zei dat hun nieuwe jobtitel hen hielp als middel tegen emotionele uitputting, een centraal kenmerk van burn-out. Onderstaande quote van een medewerker illustreert dit:

Het is uitputtend om dit werk te doen… om jouw energie op peil te houden, deze dingen helpen echt… [de nieuwe jobtitel] herinnert mij eraan dat we hier zijn om blij te zijn en geluk te brengen aan de kinderen. De negatieve gevoelens duren niet lang omdat [de nieuwe jobtitel] positief denken stimuleert. Het doet je terug focussen op de goede kant van het leven. Het laat me dingen in perspectief zien.

Test in een ziekenhuis

Wat ze geleerd hadden uit de interview bij Make-a-Wish medewerkers, hebben de onderzoekers vervolgens getest in een ziekenhuis. Medewerkers van het ziekenhuis werden ad random aan een van drie groepen toegewezen:

  • Experimentele groep: deze groep nam deel aan een workshop om hun eigen jobtitel te kiezen
  • Non-equivalente controlegroep: aan deze groep werd via een gelijkaardige workshop evenveel tijd en aandacht gespendeerd door onderzoekers en managers, maar de groep werd niet gevraagd om een nieuwe jobtitel te kiezen. Deze groep werd gecreëerd omdat het Hawthorne-effect de validiteit van dit onderzoek kan bedreigen.
  • Pure controlegroep: deze groep nam niet deel aan een workshop en werd niet gevraagd om een nieuwe jobtitel te kiezen

De resultaten toonden dat over een periode van 6 weken, enkel de experimentele groep significant minder emotionele uitputting ervoer.

Conclusie

De huidige burn-out interventies zijn vaak duur en top-down gestuurd. Dit artikel wijst op de potentiële waarde van een goedkope, bottom-up interventie om medewerkers zelf hun jobtitel te laten creëren. Medewerkers kunnen zo hun unieke waarde gieten in een gepersonaliseerde titel, die hen een gevoel van bevestiging en veiligheid kan geven. Op die manier kunnen zelfgekozen jobtitels emotionele uitputting bij medewerkers verminderen. Verminderde emotionele uitputting kan leiden tot minder ziekte-uitval, verlaagde intenties om de job te verlaten, en verhoogde jobprestaties.

Welke jobtitel zou jij jezelf geven?

Referentie

  • Grant, A.M., Berg, J.M., & Cable, D.M. (2014). Job titles as identity badges: How self-reflective titles can reduce emotional exhaustion. Academy of Management Journal, 57, p. 1201-1225.

Auteur: Michiel Crommelinck

Michiel Crommelinck behaalde in november 2013 zijn doctoraat in de bedrijfspsychologie aan de Universiteit Gent. Sindsdien werkt hij voor Securex met als doel ondernemerschap te stimuleren en te begeleiden.

 

De rol van data en statistiek in HR

Bij Securex is er zeer veel beschrijvende statistiek onder de vorm van KPI’s, short surveys, … Maar vorige dinsdag betrapte ik mezelf erop dat ik de leden van het personeelscomité uitlegde wat multiple regressive-analyse was, toen ik de impact-analyse van onze vitaliteits-enquête uitlegde. En in Frankrijk hadden we het over het concept variantie, en over het verschil tussen causaliteit en correlatie.

Een opmerkelijk resultaat vb. was dat mensen die tijdsregistratie doen, significant minder tevreden zijn over bepaalde dingen, maar nog steeds significant meer tevreden dan de sample van de benchmark. Dat wordt bij ons in die termen uitgelegd. Je zou dan kunnen denken dat de tijdsregistratie zelf verantwoordelijk is voor de lagere tevredenheid, … dus toch covariantie even uitleggen.

Moeder waarom meten wij?

Wij meten vooral om na te gaan of er een evolutie is, of bepaalde interventies effect hebben gehad en om te bepalen op welke domeinen het HR-beleid zich moet focussen. Zo scoren wij niet slecht wat betreft de perceptie van loopbaanmogelijkheden, maar zit daar sedert vier jaar geen evolutie in. Dit resultaat noopt ons er toe om het over een andere boeg te gooien. Anderzijds slagen we erin zeer specifieke acties te doen rond vb. Leadership development, waarvan de resultaten dan weer gemeten worden via onze leadership scan. Ook om na te gaan welke variabelen bepalend zijn voor de loonsevolutie, hebben we statistisch onderzoek verricht.

Big data

Regelmatig komt Securex in de aandacht met zijn white papers. Die baseren zich enerzijds op surveys, maar ook op de analyse van ‘big data’, tienduizenden records die uit onze databases komen. Om beleidsvoorbereidend werk te doen is big data analysis nodig. In een bedrijf is dat misschien minder het geval. Toch is het goed wat verder te gaan dan enkel het beschrijvende.

Weten is meten?

Niet alles wat belangrijk en waardevol is, is meetbaar. Heel wat zaken zijn moeilijk te meten. Perceptie-metingen zijn mogelijk (maar onderhevig aan kritiek), en als het gaat over de impact van interventies (zoals training, change, …) op gedrag en resultaat, dan wordt dat al een beetje moeilijker.

Binnen bedrijven gebeuren heel wat zaken op een intuïtieve manier. De meeste mensen zijn niet statistisch onderlegd. Wijzigingen van parameters na een interventie, worden meestal probleemloos aan die interventie toegeschreven. Elke manager pakt graag uit met meetbare positieve resultaten. De wereld draait nog steeds op ijdelheid. En laat ons niet te kritisch wezen. Bovendien is er ook wel plaats voor intuittie. Gut feeling kan ook nuttig zijn.

Evidence-based

Wat wel zou moeten verheugen, is dat bedrijven zich toenemend laten inspireren door wetenschappelijk onderzoek, ook binnen HR en zeker bij Securex. Evidence-based management is (weer) in opmars. Deze reflex zal de kwaliteit van beslissingen wellicht verbeteren. Bedrijven vinden hun weg naar academia en de superstatistici zoals jij ze noemt kunnen bedrijven helpen met hun inzichten. En voor die collega’s die zich wat in statistisch denken willen verdiepen, kan ik enkel het laatste boek van Kahneman, aanbevelen.

Auteur: David Ducheyne

David Ducheyne is Chief People Officer en General Manager Individuals bij Securex. Bovendien is David voorzitter van de Gentse Alumni Psychologie (GAP), de initiatiefnemers achter de blog Mensenkennis.be.