Doorgaans vermijden we conflicten. Conflicten verstoren de rust, de harmonie. Ze zijn het gevolg van fricties tussen mensen: tegenstrijdige belangen, tegenstrijdige ideeën, verschillen in status, … Teams gaan soms gebukt onder conflicten die jaren aanslepen omdat niemand het aandurft het conflict te declencheren. Het niet aangaan van een conflict legt een hypotheek op het succes van een team. En vaker dan vroeger wordt een teamcoach erbij geroepen.

Het model van Patrick Lencioni – een managementgoeroe – over “The 5 dysfunctions of Teams” uit 2002 wordt nogal eens gebruikt. Dat model beschrijft hoe een team gebukt kan gaan onder een gebrek aan vertrouwen, een onvermogen om conflicten te beheren, een tekort aan engagement, te weinig aansprakelijkheid en tenslotte een te geringe focus op resultaten en doelstellingen. De idee is simpel. De basis van samenwerken is het vertrouwen. Vertrouwen vergt een kwetsbare opstelling. Eens het vertrouwen er is, is het mogelijk om conflicten aan te gaan. Dit vergt een bereidheid om de kunstmatige harmonie (vermijden van conflicten) op te geven. Maar dankzij de conflicten kan men de eigen mening uitdrukken, en zo kun je tot een commitment komen, waardoor er minder ambiguïteit overblijft. Eens dat commitment er is kan men elkaar aanspreken en zodoende de normen doen respecteren. Ten slotte stelt dit in staat om zich op resultaten te focussen en resultaten voor status en ego te nemen. Voor Lencioni is een conflict een opportuniteit voor elk team.

Maar is dat wel degelijk zo? En welke factoren beïnvloeden dit? Bradley, Klotz en Postlethwaite (2013) onderzochten het modererend effect van persoonlijkheidskenmerken van de leden van een team op de impact van conflict op teamprestaties. Zij kwamen tot de conclusie dat openheid voor ervaringen en emotionele stabiliteit een positief effect hebben. Dus voor teams waar de leden niet open staan voor ervaringen en onvoldoende emotionele stabiliteit hebben conflicten eerder een negatieve uitwerking.

Consultants die het model van Lencioni toepassen in teams zonder rekening te houden met de persoonlijkheidskenmerken van de leden, riskeren eerder kwaad dan goed te doen. Dit inzicht kan ook helpen bij het oplossen van conflicten via de  samenstelling van teams.

We weten trouwens al uit eerder onderzoek dat conflicten moeten opgesplitst worden in taakconflicten, dwz conflicten die over de uit te voeren opdrachten gaan van het team, en andere conflicten, bijvoorbeeld een vete tussen teamleden. Het spreekt voor zich dat in het tweede geval, de groepscohesie quasi altijd te lijden heeft onder het conflict. Een taakconflict komt daarentegen het eindresultaat van het team vaak ten goede.

Dat conflicten de teamprestaties kunnen verbeteren werd dus bevestigd, maar het is zoals altijd een minder absoluut en meer genuanceerd verhaal.

Referenties

• Bradley, Bret H.; Klotz, Anthony C.; Postlethwaite, Bennett E.; Brown, Kenneth G. Ready to rumble: How team personality composition and task conflict interact to improve performance.
  Journal of Applied Psychology, Vol 98(2), Mar 2013, 385-392. doi: 10.1037/a0029845
• Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. Jossey-Bass.

Auteur: David Ducheyne

David Ducheyne is Chief People Officer en General Manager Individuals bij Securex.