Browse Tag: innovatie

Ingrijpende vernieuwing van de opleiding voor klinisch psychologen aan de UGent

“Onze studenten moeten beter voorbereid zijn op een diverse samenleving, waarin de vraag naar hulp toeneemt”, zegt professor Ann Buysse.

Daarom werkten diverse actoren binnen en buiten de universiteit samen aan een radicale vernieuwing van de opleiding voor klinisch psychologen.

Eén op drie Belgen heeft problemen met de geestelijke gezondheid. We weten echter dat wetenschappelijk onderbouwde psychologische interventies effectief zijn. Minister De Block realiseerde onlangs een aanpassing van de Wet opdat klinisch psychologen een meer prominente plaats zouden krijgen binnen de gezondheidssector. Ook de Hoge Gezondheidsraad deed aanbevelingen die aangeven wat een psycholoog moet kennen en kunnen om effectief hulp te bieden.

Alles zit nu verwerkt in de vernieuwde opleiding.

Continue Reading

 

Charisma: waarom de grootste mond altijd wint

Drie vragen en zeven technieken over charisma

In 2012 was ik op een conferentie voor organisatiepsychologen in San Diego. Ik was toen heel enthousiast over een sessie rond het probleem dat de kennis vanuit de organisatiepsychologie niet bekend is en niet gebruikt wordt in het bedrijfsleven. Maar tijdens de eerste presentatie merkte ik van mezelf dat ik eigenlijk niet meer aan het opletten was. Niet dat de inhoud niet degelijk was, maar het was nogal saai. Uit beleefdheid bleef ik wel zitten.

Het is op dat moment dat ik mij bedacht dat dit net het probleem is: als organisatiepsychologen willen dat hun kennis gebuikt wordt in bedrijven, moeten ze misschien toch iets leukere presentaties geven. Als ik als wetenschapper al afhaak, kan je moeilijk verwachten dat zulke presentaties impact gaan hebben op managers. Nochtans was er op dezelfde conferentie een sessie over charismatisch spreken.

Heb je ooit al een keer een nummer luidop fout mee zitten zingen? Jaren lang heb ik Smells Like Teen Spirit van Nirvana verkeerd mee staan brullen op de dansvloer. With the lights out, we’re contagious zong ik altijd. En ik niet alleen gelukkig. Dit lied prijkt in de top van meest fout gezongen liedjes. Tegelijkertijd staat dit nummer ook op nummer 1 in diverse hitlijsten van de beste songs aller tijden en dat in verschillende landen over de hele wereld. Kurt Cobain schreef dit nummer als aantijging tegen de conformistische massa mentaliteit… En net dat nummer staan mensen op dansvloeren over de hele wereld fout mee te zingen, zonder een idee te hebben waar het eigenlijk over gaat. Oh ironie.

It’s all about the melody

We hechten blijkbaar meer belang aan de melodie dan aan de inhoud. Een liedje met een leuke melodie, zonder een echte tekst kan perfect een hit worden. Omgekeerd, een lied met een fantastische tekst maar met een magere melodie, maakt veel minder kans om opgepikt te worden. En dit geldt niet alleen voor muziek, maar voor communicatie in het algemeen: de verpakking heeft drie keer meer impact dan de inhoud van de boodschap. De manier waarop een boodschap gebracht wordt, is voor een publiek eigenlijk belangrijker dan de inhoud van de boodschap.

De grote mond wint

Dit heeft enkele belangrijke gevolgen voor het spreken voor een groep of een publiek. Want dat wil zeggen dat je inhoudelijk weinig te bieden kan hebben, maar toch veel impact hebt op je publiek. Dit heb je vast al wel een keer zelf ondervonden in een vergadering: de persoon met de grootste mond heeft meer impact, los van de inhoud van zijn of haar betoog. Onderzoek in 2010 aan Cornell University toonde bijvoorbeeld aan dat nieuwe ideeën van narcistische mensen op papier niet per se creatiever werden beoordeeld door een jury. Maar wanneer de narcisten hetzelfde idee live konden presenteren voor de jury, werden ze systematisch als creatiever beoordeeld. Met andere woorden, het enthousiasme en de zelfzekerheid van de narcisten beïnvloedde het oordeel van de jury.

Wat we wel kunnen leren van management guru’s

Omgekeerd kan je ook over een unieke expertise beschikken, maar slaag je er misschien niet in om die op een beklijvende manier over te brengen. Met andere woorden, expertise is geen voorwaarde om impact te hebben. Het is vooral deze laatste groep die er baat bij heeft om te weten hoe ze hun expertise op een boeiende manier kunnen verspreiden. En dat hebben wetenschappers onderzocht.Daarvoor hebben onderzoekers management guru’s bestudeerd. Management guru’s zijn namelijk heel sterk in het brengen van een goede melodie in hun boodschap, los van de inhoud van hun boodschap.

Professor Antonakis aan de Universiteit van Lausanne toonde aan dat charisma niet iets is dat je gewoon hebt of niet hebt, maar dat je het kan trainen. Hij bracht 12 technieken in kaart die bepalen hoe charismatisch een persoon gepercipieerd wordt door een publiek. Je kan dus leren om jouw boodschap op een goede melodie te zetten. Met andere woorden, een CEO, een manager of een werknemer die presenteert voor een groep en die deze technieken gebruikt zal charismatischer beoordeeld worden. Bovendien zal  hun boodschap meer impact hebben op hun publiek.

12 charisma technieken

Ik geef jullie alvast enkele technieken mee om voor de spiegel te oefenen. Ik ben er van overtuigd dat als je op deze technieken oefent, dat je dan beduidend meer impact zult hebben op de groep waarvoor je zal spreken.

  • Gebruik persoonlijke anekdotes. In plaats van jezelf voor te stellen, start je je presentatie bijvoorbeeld met een verhaaltje over -ik zeg maar iets- die ene sessie die je op een conferentie in San Diego ooit bijwoonde.
  • Gebruik retorische vragen. Vraag je publiek bijvoorbeeld of ze ooit al een keer een liedje luidop fout hebben meegezongen. Natuurlijk hebben ze dat ooit gedaan.
  • Gebruik metaforen. Vergelijk je inzicht bijvoorbeeld met hoe de melodie van liedjes meer impact heeft dan de tekst.-
  • Speel in op collectieve sentimenten. Mensen herkennen bijvoorbeeld de frustratie van iemand met een grote mond die tijdens een vergadering veel impact heeft, ook al is het eigenlijk gebakken lucht.
  • Spreek vol zelfvertrouwen. Zeg je publiek bijvoorbeeld letterlijk dat je ervan overtuigd bent dat als deze technieken gebuiken, dat ze meer impact zullen hebben op de groep waarvoor ze spreken.
  • Haal morele overtuigingen aan, stel hoge verwachtingen, zet contrasten en maak gebruik van opsommingen.
  • Let daarnaast tijdens het presenteren ook op dat je voldoende gebaren maakt met je lichaam, voldoende je stem laat variëren en dat je variatie brengt in je gezichtsuitdrukkingen.

Schoonheid zit vanbinnen

Nog een laatste advies: focus op de inhoud van de boodschap, niet op de verpakking. De volgende keer dat je naar een management guru luistert, probeer een keer te kijken door de technieken heen naar de eigenlijke inhoud van de boodschap. En omgekeerd, probeer tijdens de volgende vergadering meer rekening te houden met die ene persoon die expertise heeft maar het niet altijd goed kan overbrengen.

Tot slot ben ik er zelf van overtuigd dat wanneer organisatiepsychologen deze technieken zelf toepassen, dat hun kennis wél gebruikt zal worden in het bedrijfsleven.

Over de auteur: Michaël Van Damme

Michaël Van Damme is doctoraatstudent aan de Universiteit Gent en mede-oprichter van het innovatie-adviesbureau The Forge.
Hierbij vind je de bijhorende video van een keynote die Michaël bracht op een TEDx congres: Video.

 

Ben jij een ideekampioen? Het belang van innovatie.

Innovatie wint steeds meer aan belang in organisaties. Nieuwe productinnovaties zorgen voor vernieuwing en voor een sterkere positie ten opzichte van de concurrentie. Innovaties komen er niet zomaar. Alles start met een creatief idee. 90% van deze ideeën raken echter niet verder dan het bureau waaraan ze zijn ontstaan. Iedereen kan zich wel de geniale creatieveling inbeelden die iedere dag tientallen ideeën bedenkt, maar waar nooit iets van in huis komt. Hoe komt dit?

Het innovatieproces

Als we spreken over het nastreven van innovatie en verandering denken we dat deze doelstellingen vooral veel creativiteit vergen. Een idee bedenken dat de wereld zal veranderen is één, maar dat idee ook verkocht krijgen is echter een ander verhaal. Opdat een idee de werkelijkheid ziet en door iedereen wordt toegepast, moet je diverse belanghebbenden zoals je teamleden, je manager, CEO, netwerk, etc. kunnen overtuigen en enthousiasmeren opdat ze jouw idee willen steunen. Dit vraagt specifieke eigenschappen en vaardigheden die verschillen van creatieve vaardigheden. Zonder deze competenties zullen zelfs de beste ideeën stuiten op weerstand en in de prullenmand verdwijnen. Stel je hebt zelf een geniaal idee, wat doe je? Ga je verder met je opdrachten en laat je het uitvoeren van ideeën aan anderen over, of vertel je iedereen enthousiast over jouw idee en tracht je hen mee enthousiast te maken?

Welke eigenschappen en gedragingen kenmerken ideekampioenen?

Bij een succesvolle ideekampioen springen drie gedragingen in het oog. Ten eerste zijn ze zeer enthousiast over de innovatie en tonen ze hier een eindeloos vertrouwen in. Ten tweede zijn ze hierbij in staat om de steun te verkrijgen en de medewerking van de key stakeholders zoals investeerders, potentiële klanten, etc. Als laatste weten ze steeds door te zetten en te volharden om de negatieve reacties en aversie tegenover het idee weg te werken.

“The new idea either finds a champion or it dies. No ordinary involvement with a new idea provides the energy required to cope with the indifference and resistance that change provokes.” – Tom Peters

In 2005 bestudeerde Jane Howell van The University of Western Ontario zowel effectieve als ineffectieve ideekampioenen. Robert Vincent was een voorbeeld van een effectieve ideekampioen. Hij slaagde er in om producten te verkopen die nog niet bestonden, maar die het innovatieteam volgens hem wel succesvol zou kunnen ontwikkelen. Door zijn manier van werken, werd hij twee keer ontslagen door twee verschillende divisie managers. Robert hield toch vol en paste zijn verkooptechniek telkens aan aan de personen die hij wou overtuigen. Hij beweerde dat om je idee succesvol te kunnen verkopen, je dient te begrijpen wat personen willen horen en hen informatie te geven op een manier dat het voor hen nuttig en bruikbaar wordt. Wat steeds terugkwam bij personen die er niet in slaagden om hun idee te verkopen was dat ze geïsoleerd bezig waren met hun idee en niet communiceerden met hun teamleden, management en netwerk.

Hoe gaan ze te werk?

Ideescanning

Hoe vinden ideekampioenen beloftevolle ideeën?  Ze maken gebruik van hun netwerk binnen en buiten de organisatie en zoeken voortdurend via alle bronnen waar ze toegang tot hebben zoals kranten, tijdschriften, actualiteit, klanten, collega’s, leveranciers, etc. De belangrijkste eigenschappen die ideekampioenen hierbij helpen, zijn dan ook een brede interesse en een flexibele rol oriëntatie. Met andere woorden, ze doen meer  dan enkel hun voorgeschreven functieverantwoordelijkheden door zich te engageren voor creatieve en innovatieve activiteiten zoals de eigen kennis en vaardigheden up-to-date houden of het ontwikkelen van advies en aanbevelingen  om de organisatie te verbeteren.

Idee promotie 

Effectieve ideekampioenen bouwen ondersteuning op voor de innovatie door in te spelen op de interesses van de betrokken stakeholders. Ze optimaliseren hun verkoopstrategieën  om maximale resultaten te bereiken. Hierbij  koppelen ze  hun innovatie idee aan positieve, effectieve organisatie uitkomsten. Ze presenteren hun idee als een kans in plaats van een bedreiging voor de organisatie. Informele kanalen blijken hierbij een effectief middel. Zo slagen ideekampioenen er in om op informele momenten hun manager, de CEO of andere sleutelfiguren te informeren en te overtuigen om het initiatief te steunen. Aarzel dus niet om je kans te grijpen bij het volgende personeelsfeest om je ideeën te verkopen.

De eigenschappen waar ideekampioenen gebruik van maken zijn ten eerste hun brede contextuele kennis. Dit is de kennis over de strategie en doelen van de organisatie, het innovatietraject, de concurrentie, etc. Ten tweede  hebben ze de rotsvaste overtuiging dat zijzelf een impact kunnen hebben op hun omgeving en de richting van gebeurtenissen. Ten slotte monitoren ze voortduren hoe anderen reageren en passen hun communicatiestrategieën nauwkeurig aan om hen over de streep te trekken.

Besluit

Diverse gedragingen en eigenschappen zorgen ervoor dat de ideekampioen erin slaagt om een idee te promoten en de nodige steun en middelen verkrijgt zodat het  kan worden gerealiseerd en uitgroeien tot een innovatiesucces.

Wil je zelf ontdekken of je een ideekampioen bent? Samen met CREAX heeft de Universiteit Gent INNDUCE.me (http://www.innduce.me/) ontwikkeld. Deze simulatietest meet onder meer je potentieel om succesvol innovaties te bedenken, promoten en te realiseren. Bedrijven die voor een innovatietraject staan kunnen de test ook gebruiken om de juiste mensen aan te werven of het innovatiepotentieel in te schatten van een bepaald team of afdeling.

Referenties

  • Howell, J. M. (2005). The right stuff: identifying and developing effective champions of innovation. Academy of Management Executive, 19(2), 108-119.
  • Anderson, N., Potocnik, K., & Zhou, J. (2014). Innovation and Creativity in Organizations: A State of-the Science Review, Prospective Commentary, and Guiding Framework. Journal of Management, 40, 1297-1333.

Auteur: Saar Van Lysebetten

Saar Van Lysebetten is Junior Researcher aan de vakgroep Personeelsbeleid, Arbeids-, en Organisatiepsychologie van de Universiteit Gent. Ze werkte het voorbije jaar mee aan de ontwikkeling van Innduce.me en aan een simulatietest om de ondernemerschapsvaardigheden bij studenten te meten. In de toekomst wenst ze onderzoek te doen naar het trainen en ontwikkelen van impliciete kennis over innovatie bij werknemers via simulatietrainingen.

 

Waarom rekruteren we liever generalisten dan specialisten?

Het economische landschap waarin organisaties actief zijn wordt steeds competitiever en innovatie wordt steeds meer een noodzaak. Om in zo’n complex landschap niet alleen te overleven maar ook te floreren, hebben organisaties medewerkers met gespecialiseerde skills nodig. Een goede personeelselectie van specialisten is dan ook cruciaal geworden. Recent onderzoek bracht echter een nieuw element aan het licht dat succesvolle personeelselectie in de weg kan staan: het generalisten-effect. Dit effect stelt dat we de neiging hebben om mensen met algemene vaardigheden te selecteren en te belonen wanneer er eigenlijk complementaire, gespecialiseerde vaardigheden nodig zijn. In dit artikel toon ik met studies uit de HR-wereld en ver daarbuiten aan dat het generalisten-effect bestaat en waar het toe kan leiden. Ik geef tevens advies aan organisaties die hun personeelselectie zo willen afstemmen dat het generalisten-effect kan ingedijkt worden.

Het generalisten-effect bestaat

‘From three-point land!’, roepen basketbal-commentatoren wel eens wanneer er een driepunter binnengaat. Basketbal is bij uitstek een teamsport waarbij de complementariteit van vaardigheden het verschil kan maken tussen winst of verlies. Teams die aanvallend het sterkst zijn, zijn dat omdat ze door verschillende specialisaties ook op verschillende manieren kunnen scoren. Een team met een driepunter-specialist naast tweepunter-specialisten is daarom vaak sterker, omdat driepunter-specialisten ook meer ruimte creëren voor hun teammaten.

In een onderzoek mochten fanatieke basketbalfans voor 1 dag de rol van manager op zich nemen. Daarbij moesten ze op zoek gaan naar een nieuwe driepunter-specialist voor hun team. Ze konden kiezen uit 3 spelers: een driepunter-specialist (de beste in het gooien van driepunters en lager dan gemiddeld in het gooien van tweepunters), een generalist (iets hoger dan gemiddeld op het scoren van driepunters en tweepunters), of een tweepunter-specialist (de beste in het gooien van tweepunters maar lager dan gemiddeld in het gooien van driepunters). Wat bleek? Zelfs wanneer de expliciete opdracht erin bestond om een driepunter-specialist aan te werven (en de basketbalfans dit volledig beseften), dan nog verkozen ze de generalist boven de driepunter-specialist.

In de HR-wereld vinden we dit ook terug. In een studie moesten deelnemers op zoek naar een HR-profiel met minstens 5 jaar ervaring in comp & ben. Ze konden kiezen tussen 2 kandidaten. Kandidaat A was een HR-generalist met 7,5 jaar HR-ervaring waarvan 4 jaar in comp & ben, 3 jaar in rekrutering & selectie, en 6 maanden in payroll administratie. Kandidaat B was een comp & ben specialist met meer dan 6 jaar ervaring in dit domein. Hoewel de generalist (kandidaat A) zelfs niet aan de formele jobvereisten voldeed, gaven deelnemers aan dat ze liever de generalist in plaats van de specialist zouden uitnodigen op gesprek en dat ze de generalist ook liever zouden aanwerven.

Waarom we doorgaans generalisten verkiezen

Er zijn 3 verklaringen waarom we doorgaans generalisten verkiezen boven specialisten.

  1. Wanneer specialisten en generalisten met elkaar worden vergeleken, worden de vaardigheden van specialisten vaak ondergewaardeerd. Dit gebeurt omdat de waarde van specialisten voornamelijk schuilt in hun complementariteit met teamleden, terwijl generalisten vaak sterker staan op zichzelf. Desondanks kan een team van specialisten veel beter presteren dan een team van generalisten. [Tip: om specialisten optimaal te laten renderen breng je dus best eerst de huidige competenties van het team in kaart, op zoek naar mogelijkheden tot complementariteit.]
  2. Wanneer mensen beslissingen maken, hebben ze in het algemeen de neiging om negatieve elementen te laten doorwegen op positieve elementen. Het gebrek aan vaardigheden in bepaalde domeinen zal bij een specialist dus zwaarder doorwegen dan zijn/haar sterktes in specifieke domeinen. Het resultaat is dus een minder positief globaal oordeel over de specialist.
  3. Bovendien hebben mensen ook een algemene afkeer van extremen, zeker in complexe en onzekere situaties zoals selectiebeslissingen. De specifieke vaardigheden van specialisten impliceren een extremere keuze in vergelijking met de veiligere, meer gematigde optie van een generalist.

Waar het generalisten-effect verder toe kan leiden

Verkeerde beloning van specialisten. Uit een analyse van NBA-teams in de periode 1997-2005 bleek dat driepunter-specialisten beloond werden op basis van hun tweepunters, maar niet hun driepunters. Dit was verrassend, gezien bleek dat deze specialisten enkel met hun driepunters significant bijdroegen aan teamwinst en niet met hun tweepunters. Een deel van het generalisten-effect bestaat er dus ook in dat specialisten vaak niet beloond worden op basis van hun specifieke expertise, maar op basis van hun algemene vaardigheden. Mogelijks moedigen organisaties hun medewerkers op die manier aan om multi-taskers te worden die nergens echt in uitblinken.

Verkeerd inschakelen van specialisten. Uit een analyse van meer dan 500 job advertenties voor HR-specialisten bleek dat meer dan één derde van de advertenties een job aanbood die eigenlijk 2 of meer ongerelateerde functiedomeinen omvatte. Ofwel zochten deze organisaties dus eigenlijk generalisten voor deze functie, ofwel zouden ze specialisten gebruiken om verschillende, ongerelateerde taken uit te voeren. Dit is mogelijks problematisch, omdat specialisten vaak enkel goed presteren op taken waarin ze gespecialiseerd zijn, en beneden het gemiddelde presteren op ongerelateerde taken.

Risicofactoren en advies aan selectieverantwoordelijken

Grootte van de organisatie. Vooral grotere organisaties op zoek naar innovatie kunnen profiteren van de expertise van specialisten. Denk maar aan universiteiten, ziekenhuizen, hightech bedrijven en farmaceutische bedrijven. Wat blijkt is echter dat grotere organisaties juist nog meer vatbaar zijn voor het generalisten-effect dan kleinere organisaties.

Selectiewijze. In twee studies werd tevens gevonden dat selectieverantwoordelijken die specialisten en generalisten samen evalueren meer geneigd zijn om een generalist te selecteren. De zwakke punten van de specialisten kwamen zo immers makkelijker naar boven. Wanneer de selectieverantwoordelijken daarentegen aparte evaluaties maakten van de kandidaten, selecteerden ze even vaak de generalisten als de specialisten. Selectieverantwoordelijken die specialisten een eerlijke kans willen geven, doen er dus beter aan om deze kandidaten apart te beoordelen en niet rechtstreeks te vergelijken met andere kandidaten.

Referentie

  • Wang, L., & Murnighan, J. K. (2013). The generalist bias. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 120(1), 47-61.

Een eerdere versie van deze blogpost verscheen in het september-nummer van HR Magazine.

Auteur: Michiel Crommelinck

Michiel Crommelinck is als doctoraatsstudent in de Bedrijfspsychologie (UGent) verbonden aan de innovatie-onderzoeksgroep VIGOR. Hij is tevens initiatiefnemer van Mensenkennis.be, de wetenschapsblog over psychologie.

 

Verdeel en heers: Een nieuwe techniek voor het oplossen van een inzichtsprobleem

Hoe zou jij volgend inzichtsprobleem oplossen: “Op een dag probeerde een gevangene te ontsnappen via het raampje van een toren. Hij vond een touw in zijn cel, maar dat was echter maar half zo lang als de hoeveelheid touw die hij zou nodig hebben om veilig op de grond te geraken. Toch slaagde de gevangene erin te ontsnappen. Hoe was dit mogelijk?”

Aha! Het inzichtsprobleem ontrafeld

Iedereen heeft het in z’n leven al eens meegemaakt: de Aha-ervaring! Je zoekt uren- tot dagenlang naar het antwoord op een schijnbaar zeer eenvoudige vraag. Plots, volledig uit het niets, komt de oplossing naar boven. Op dat moment vraag je je af waarom je nooit eerder tot een oplossing kwam. De kans is groot dat je hier te maken hebt met een inzichtsprobleem. Dikwijls is er hierbij één aspect van het probleem dat over het hoofd gezien wordt omdat het zo vanzelfsprekend lijkt. Echter, het is meestal net dat ene aspect dat tot het antwoord zal leiden. Daarom komen we vaak zo moeizaam tot een oplossing.

Het klassieke obstakel: functionele fixatie

Het klassieke obstakel dat je moet overwinnen alvorens je dergelijke problemen kan oplossen, is de functionele fixatie. We zijn zodanig gefocust op de typische gebruikswijze van een bepaald voorwerp dat we vergeten dat we dat voorwerp ook nog op andere manieren kunnen gebruiken. Wetenschappers van de Universiteit van Massachusetts hebben aangetoond dat we deze hindernis kunnen overwinnen door de onderdelen, de materialen, de vormen en de grootte van het object in het probleem te benoemen. Zo worden beschrijvingen die een bepaalde gebruikswijze of functie bevatten, vervangen door functievrije beschrijvingen. Dit alles kunnen we illustreren met het volgende voorbeeld: we spreken niet meer van een zitmeubel, maar wel van een object dat meestal bestaat uit hout, ijzer, vijzen, kussens, …

The generic-parts technique

Deze manier van denken is de algemene-delen techniek (of de generic-parts technique, zo u wil). Hierbij wordt er een boomdiagram opgesteld waarin het object steeds verder en verder ontleed wordt in zijn onderdelen. Wetenschappers verwachten dat deze techniek mensen helpt om verder te denken dan de algemene gebruikswijzen die ze kennen en dat ze daardoor inzichtsproblemen gemakkelijker zullen kunnen oplossen.

En dit is ook exact wat uit de studies gebleken is. Mensen die aangemaand worden om de algemene-delen techniek te gebruiken, losten bijna 70% meer problemen op dan mensen die deze techniek helemaal niet kenden en dus ook niet konden gebruiken. Zij slaagden er m.a.w. in om de functionele fixatie te doorbreken.

Naar een database van oplossingen

Wanneer we zeer veel van dergelijke inzichtsproblemen oplossen, kunnen we een database aanleggen van alle mogelijke oplossingen die ooit al efficiënt zijn gebleken. Na verloop van tijd zal blijken dat bepaalde oplossingen meer gebruikt worden dan andere. Wanneer we voor een nieuw probleem komen te staan, dan kunnen we eerst de veelgebruikte oplossing toepassen in de hoop dat deze werkt. De onderzoeker die over de techniek publiceerde is dus met een nieuw bedrijf begonnen: Innovation Accelerator. In België heeft CREAX een gelijkaardige database opgebouwd.

Heb je na al deze tips de oplossing van het raadsel nog steeds niet gevonden? De gevangene verdeelde het touw in de lengte in twee door de vezels uit elkaar te halen. Die uiteinden bond hij vervolgens aan elkaar en zo slaagde hij er in om te ontsnappen.

Referentie

  • McCaffrey, T., (2011). Innovation Relies on the Obscure: A Key to Overcoming the Classic Problem of Functional Fixedness. Psychological Science, 23(3), 215-218.

Auteur: Freya De Keyser

Freya De Keyser is studente 2e Bachelor Psychologie aan de Universiteit Gent. Haar voornaamste interesses situeren zich binnen het veld van de cognitieve psychologie.